Author: Stefanie Fauconnier

Waarom het stil is op mijn sociale media

Waarom het stil is op mijn sociale media

Op sociale media blink ik uit door mijn afwezigheid. Mijn Facebook account check ik zo weinig dat ik al zwangerschapsaankondigingen van goede vrienden heb gemist. Ja, al meer dan 1 keer gebeurd. Oeps. Ik ben lid van heel wat WhatsApp groepen, maar die staan allemaal ingesteld op mute. Zo krijg ik geen melding bij nieuwe berichten, en zo komt het dat ik in zeven haasten vertrek naar een voetbalmatch die al enkele uren afgelast is. Voor deze blog heb ik een Twitter-account aangemaakt, maar ik ben blijven steken na 1 of 2 tweets. Ook mijn prƩsence op Instagram is niet veel soeps: met 5 posts op 4 maanden tijd is mijn profiel lichtjaren verwijderd van influencer-status. LinkedIn is het enige kanaal dat ik echt probeer te volgen omdat daar veel inspiratie te rapen valt voor het werk.

Ik weet het, dit klinkt als een technofobe dinosaurus die mentaal is blijven steken ergens halverwege de jaren 2000. Ik pleit onschuldig. Ik durf ook te beweren dat ik geen onhandige kluns ben die moeite heeft om dit soort apps te installeren en te gebruiken. En ik ben al zeker niet onverschillig tegenover de levens van de mensen rondom mij. Ik heb sociale media uitgeprobeerd, verschillende keren zelfs, en ik maak bewust de keuze om ze niet meer actief op te volgen. Ik weet dat ik zo heel veel interessante info en zelfs kansen mis. Die nadelen neem ik erbij, want ik krijg er 3 grote voordelen voor in de plaats.

1. Meer tijd

In de periodes dat ik wel actief sociale media gebruikte sloop daar altijd veel meer tijd in dan op het eerste gezicht leek. Even 5 minuten checken werd al snel 30 minuten scrollen. Op zich niet veel, maar alles samen telde het wel op en heel wat vrije momenten werden daarmee gedood. Dat maakte dat ik niet naar een boek greep, minder gauw mijn loopschoenen aantrok en al zeker geen tijd meer over had voor een project als deze blog.

Blijkbaar ben ik hier niet alleen in. Ik hoor en lees dat heel wat mensen meer dan een uur per dag spenderen aan sociale media, en blijkbaar zijn die platformen zelfs zo gebouwd dat je er zoveel mogelijk tijd doorbrengt. Een soort verslavende technologie, met andere woorden.

2. Meer focus

Mijn ervaring was dat sociale media niet alleen veel tijd in beslag namen, maar dat ze dit ook op een heel versnipperde manier deden. 5 minuten hier, 20 minuten daar, tussendoor nog snel even checken. Het gaf mij het gevoel van continu een soort ruis op de achtergrond te hebben. Er was altijd wel een post of een update die nog ergens in mijn hoofd ronddwarrelde, en mijn tijd werd opgekapt in mini-brokjes. Ik hield daar niet zo van omdat het serieus knabbelde aan mijn vermogen om me voor een lange periode volledig op iets te concentreren. Daarnaast was het ook wel eens een stoorzender in mijn gezinstijd.

Ook op dit vlak weet ik nu dat ik niet alleen ben. Sociale media brengen ons in een modus waar we van de ene afleiding naar de andere hoppen, en hebben daardoor effectief een negatieve impact op onze aandachtsspanne. Interessante boeken over dit topic zijn Digital Minimalism en The Glass Cage. Nog op mijn leeslijst: Social Media and Your Brain.

3. Meer rust

Dat gevoel van ruis, ik had daar last van. Naast een verminderde concentratie bracht het ook onrust in mijn hoofd. Het was moeilijk om me mentaal te deconnecteren van die constante stroom aan berichten. Ik kan niet zeggen dat ik er compleet gestresst van werd, maar ik merkte wel een tikkeltje meer spanning, wat minder geduld en net iets meer last om in slaap te vallen. Genoeg voor een onaangenaam gevoel.

Dit alles samen heeft me overtuigd dat sociale media waarschijnlijk fantastisch zijn, maar dat ik er niet voor gemaakt ben. Of misschien is het andersom, en zijn de sociale media niet gemaakt voor mij? Wie weet timmert er in Silicon Valley, op dit eigenste moment, een team aan een fantastische app die absoluut geknipt is voor mij. Tot het zover is hou ik het voorlopig toch maar bij de hashtag #JoyOfMissingOut šŸ˜‰.

Image by Clker-Free-Vector-Images from Pixabay

De klant staat niet centraal

De klant staat niet centraal

1 van de magische recepten van vandaag is klantfocus. Organisaties willen groeien door customer centricity, en in alles wat ze doen is het doel een fantastische customer experience . De nadruk ligt dan op outside in denken, een hip woord waar ik best fan van ben. Het idee is dat de klanten, die aan de buitenkant van de organisatie staan, leidend zijn voor wat er aan de binnenkant gebeurt.

Ergens vind ik dat prachtig. Door te focussen op onze klanten durven we gangbare standaarden in vraag stellen, kunnen we succesvol innoveren en denken we na over wat de echte meerwaarde van onze organisatie is. Het is een vorm van verder kijken dan onze neus lang is.

Maar ergens heb ik ook mijn bedenkingen. Die klantenfocus schiet soms door naar een te eenzijdig verhaal, waarbij alle aandacht naar de klant gaat en de werknemers vergeten worden. Innovaties worden bijvoorbeeld bedacht en doorgevoerd op basis van een uitgebreide klantenbevraging, maar zonder de werknemers te betrekken. Of er gaat heel veel geld naar een piekfijne accomodatie voor klanten, terwijl een verbetering van de werkomstandigheden onderaan de prioriteitenlijst bungelt. Paradoxaal genoeg kan dat net een slechtere klantenervaring opleveren: als klant word je geholpen door een norse, gedemotiveerde werknemer die niet echt zijn best doet, en in het slechtste geval krijg je te maken met stakingen.

Heel wat bedrijven zoeken de oplossing in een ‘geweldige bedrijfscultuur met veel feestjes’ of in extra budget voor bedrijfswagens. Dat is mooi, maar daar mag het niet bij blijven. Om werknemers echt te motiveren moet je luisteren naar hun verhaal, hen betrekken in de innovaties die je samen uitwerkt, en investeren in hun werkomstandigheden, carriĆØrepad en werkgeluk.

De echt hippe buzzwords zijn voor mij dus eerder employee centricity, employee experience en inside out denken. Als dat allemaal goed zit, dan zal een topbeleving voor de klant vanzelf volgen.

Image by Ylanite Koppens from Pixabay

Waarom de data niet altijd gelijk hebben

Waarom de data niet altijd gelijk hebben

Data zullen onze toekomst beheersen. Computers in allerlei vormen en maten zullen massieve hoeveelheden gegevens verzamelen over de wereld om ons heen en ons menselijk doen en laten. Superkrachtige algoritmes zullen deze data bliksemsnel analyseren om er allerlei conclusies en voorspellingen aan te koppelen. Zo zullen onze kleinkinderen later aan de computer vragen welk medicijn hen kan verlossen van die vervelende burn-out. Of welke partner hen echt gelukkig zal maken. Of welke werknemers ze maar beter kunnen ontslaan om hun zaak winstgevender te maken. Klinkt als science fiction? Volgens auteurs zoals Yuval Noah Harari kan het al zover zijn voor ik goed en wel kleinkinderen heb.

Misschien ben ik nu al hopeloos voorbijgestreefd in mijn denken, maar ik ben wat terughoudend om belangrijke beslissingen in de handen van datagedreven computeralgoritmes te leggen. Mijn ervaring binnen bedrijven leert me dat beslissen op basis van data-analyses veel meerwaarde kan bieden, maar helemaal niet zo eenvoudig is. En als het al moeilijk is op die kleine schaal, wat geeft het dan op gigantische schaal? Ik zie drie uitdagingen die voor mij nog onvoldoende beantwoord zijn.

De man die de wolken meet
De man die de wolken meet (Jan Fabre)

1. Illusie van objectiviteit

Met data werken is met cijfers werken. En als je op iets een cijfer plakt, dan lijkt het alsof je zuiver objectief en feitelijk aan het werken bent. In de praktijk moeten er heel wat subjectieve beslissingen genomen worden om tot cijfers te kunnen komen.

Stel: een supermarktketen wil de bezoekersaantallen per winkel meten. Enkele simpele voorbeelden van beslissingen die ze moeten nemen:

  • Tellen kinderen en baby’s mee voor de bezoekersaantallen?
  • Als iemand twee keer op een dag dezelfde winkel binnenkomt, telt die dan twee keer mee?
  • Wat als iemand snel binnen en buiten gaat om geld te wisselen of een lege kartonnen doos mee te graaien? Telt die dan mee als een bezoeker?

Dit zijn triviale vragen, maar ze hebben een impact op het uiteindelijke cijfer dat je te zien krijgt. En meestal is dat maar het tipje van de ijsberg:

  • Dataverzameling gebeurt door automatische systemen, die afgesteld moeten worden en bepaalde blinde vlekken hebben (bv. het aantal mensen wordt niet correct gedetecteerd als ze te snel lopen)
  • Dataverzameling gebeurt (mee) door mensen die belang hebben bij de uitkomst (bv. meer dan 1.000 bezoekers per dag betekent een bonus, en dus staat de inzamelbox voor lege batterijen achter de detector i.p.v. ervoor).
  • Dataverzameling varieert afhankelijk van plaats of tijdstip (bv. winkels in Limburg hebben een ander merk detector dan die in Brussel)

Het uiteindelijke cijfer dat je krijgt is dus geen onafhankelijk objectief gegeven, maar heel sterk context-gebonden. In sommige gevallen is die subjectiviteit overduidelijk (bijvoorbeeld bij de cijfers over Corona-slachtoffers viel al snel op dat er in het weekend minder gerapporteerd werd). Maar vaak is het moeilijk om de volledige complexiteit die zich achter een cijfer verschuilt te vatten. Dit is bijvoorbeeld een uitdaging voor directies die weinig contact hebben met de werkvloer en enkel beslissen op basis van rapporten met cijfermateriaal. Het gebeurt dat er dan verkeerde beslissingen genomen worden.

Het is niet onmogelijk om hier oplossingen voor te vinden, zoals expliciete definities die bepalen wat en hoe je gaat meten en tellen. Maar zelfs binnen kleine organisaties vraagt dit inspanningen en discipline. Als je op mega-schaal werkt met datasets waarin alles op Ć©Ć©n grote hoop gegooid wordt, hoe ga je daar dan mee om?

2. Data-tunnelvisie

Om beslissingen te kunnen nemen op basis van data moet je die data eerst te pakken krijgen. Voor sommige parameters is het relatief eenvoudig om de nodige gegevens te verzamelen. Het gaat dan meestal om korte termijn zaken of om geld (bv. hoeveel omzet hebben we afgelopen 3 maanden gedraaid?). Andere zaken zijn lastiger om te meten:

  • Waarom kiezen klanten voor ons i.p.v. voor onze concurrent?
  • Hoe graag werken onze mensen voor ons bedrijf?
  • Is ons huidig business model voldoende robuust om over 10 jaar nog relevant en winstgevend te zijn?

In contexten waar de klemtoon ligt op datagedreven beslissingen gaat er automatisch meer aandacht naar de parameters die makkelijk te quantificeren zijn. De meer kwalitatieve parameters krijgen minder aandacht terwijl ze wel relevant zijn. Zo ontstaat een tunnelvisie die kan leiden tot slechte beslissingen. (Zo had ik het in een eerdere blogpost over de spectaculaire ontploffing van de space shuttle Challenger).

Er zijn twee strategieƫn om hiermee om te gaan. Ofwel zoek je manieren om de kwalitatieve parameters toch te kunnen meten (bv. door de combinatie van vragenlijsten en het personeelsverloop krijg je een zicht op de tevredenheid van werknemers). Initieel geeft dit maar een ruwe benadering, maar als je dit blijft uitbreiden en verfijnen kom je uiteindelijk tot iets betrouwbaars. Ofwel ga je naast kwantitatieve analyses ook inzetten op kwalitatieve analyses. Die gaan niet rekenen met de gekende gegevens, maar onderzoeken welke ongekende gegevens relevant kunnen zijn. Zijn er parameters die we tot nu toe niet meten maar die een impact hebben op het succes van ons bedrijf? Zijn er innnovaties in onze sector die ons lange termijn business model kunnen bedreigen?

Volgens mij heb je beide strategieƫn nodig om goede beslissingen te kunnen nemen in complexe contexten. Algoritmes zijn heel nuttig voor de eerste strategie, maar veel minder voor de tweede strategie, want die vraagt out-of-the-box denken.

Can algorithms think out of the box?  Image by Markus Spiske from Pixabay

3. Hoe geef je de prioriteiten mee?

Data-analyses leiden niet altijd tot Ć©Ć©n enkele aanbeveling die boven alle andere uitsteekt. Moeten we inzetten op productlijn X, met een potentieel voor zeer hoge omzet maar lagere winstmarges? Of op productlijn Y, met een veel lagere omzet maar hogere winstmarges? Kies je als zwangere vrouw voor een behandeling die het risico op doodgeboorte vermindert met 0,005% maar het risico op zware postnatale depressies verdrievoudigt?

De ethische vraagstukken die bij artificiƫle intelligentie horen zijn een variant op dit thema. Ook hier gaat het over prioriteiten: moet een zelfrijdende auto plots uitwijken om een groep schoolkinderen te vermijden, ook als de passagier van de auto daardoor kan sterven? Algoritmes kunnen hierover allerlei data uitspuwen, maar om te beslissen moet je weten waar je prioriteiten liggen.

Een mogelijk antwoord is dat wij die prioriteiten moeten programmeren in de algoritmes. Maar zo simpel is het niet, want prioriteiten kunnen van persoon tot persoon verschillen. En sommige prioriteiten blijken moeilijk om te verwerken in algoritmes. Zo is er het voorbeeld van de Apple kredietkaart. De limieten werden berekend door een algoritme waarbij geslacht geen rechtstreekse parameter was, maar dat in praktijk toch bleek te discrimineren tegen vrouwen.

Een andere optie is dat het algoritme ons alle cijfers en kansberekeningen bezorgt zodat wij de beslissing kunnen nemen. Ook dit is in praktijk niet altijd realistisch. Mensen blinken niet uit in beslissen op basis van statistiek. Als we de keuze krijgen tussen 90% kans op overleven en 10% kans op sterven kiezen we voor het eerste, ook al komen beide scenario’s op hetzelfde neer. Meer cijfermateriaal gaat beslissen net moeilijker in plaats van gemakkelijker maken.

Mijn conclusie

Dit zijn mijn drie grote bedenkingen bij big data algoritmes. Benieuwd waar het effectief naartoe zal gaan. Ik neem me alvast voor om dit over 25 jaar te komen herlezen om te kijken hoe ver ik er naast zat šŸ˜„

Image by Markus Spiske and Free-Photos from Pixabay

Gaan en blijven gaan?

Gaan en blijven gaan?

Soms vertellen mensen me dat ze het zwaar hebben op het werk. Dat is OK, en ik maak dan graag tijd om te luisteren wat er scheelt. Zo een gesprek is altijd anders, maar sommige dingen komen heel vaak terug. Schuldgevoel bijvoorbeeld. Mensen voelen zich schuldig omdat ze kreunen onder de druk. Ze vinden van zichzelf dat ze er beter tegen moeten kunnen. Dat ze moeten blijven doordoen om alle ballen in de lucht te houden. Want dat is wat Echte Succesvolle Hardwerkende Mensen doen: gaan en blijven gaan. Die zeuren niet over moe zijn, en kunnen door hun ijzeren wilskracht moeiteloos om met alle stress die nu eenmaal bij het werk hoort.

Ik ben ervan overtuigd dat dit niet klopt. Torenhoge stress is toxisch en hoort er niet zomaar bij. Dat schuldgevoel is niet nodig en zelfs contraproductief. En die succesvolle mensen waar we naar opkijken? Zij zijn er volgens mij net heel goed in om balans op te zoeken en te bewaken. In plaats van altijd maar te gaan en te blijven gaan zorgen ze voor witruimte in hun agenda. Tijd om buiten te komen, te lezen, te sporten, te reflecteren, te schrijven, te laten bezinken. De invulling varieert, maar in essentie blijft het hetzelfde: tijd om los te komen van de constante stroom van werk en todo’s.

Under pressure wind up snapping in the end - Foo Fighters

Het is deze strategie die ik zelf probeer te volgen. Waar ik kan probeer ik tijd te kopen. Door poetshulp in te schakelen, door 4/5 te werken, door een vol jaar bevallingsverlof op te nemen. Maar ook door blokken zonder meetings te voorzien in mijn agenda, door mijn telefoon uit te zetten op de trein, en door boterhammendozen al ‘s avonds te maken. Zo weet ik dat ik niet continu aan het crossen ben van de ene todo naar de andere, maar voldoende ademruimte heb tussenin.

Dit is mijn nummer 1 strategie om mijn stressniveau op een gezond peil te houden. Dat helpt mij om het overzicht te bewaren, het verschil te maken tussen de grote en de kleine dingen, en zo de juiste prioriteiten te stellen. Maar het is ook belangrijk voor mij omdat ik met mensen werk. Als ik te veel stress heb, dan is die menselijke interactie het eerste dat daaronder te lijden heeft. Er is dan te weinig ruimte in mijn hoofd voor het perspectief van anderen, en dan verdwijnen de voelsprieten die me helpen om te begrijpen wat er in hen omgaat. Ik probeer dat dus zo veel mogelijk te vermijden. En als er dan iemand het zwaar heeft, dan heb ik tijd, en dan kan ik echt luisteren.

Image by Manfred Richter from Pixabay

Niet alle uren zijn gelijk voor de klok

Niet alle uren zijn gelijk voor de klok

Tijd heeft vele gezichten. Er is onze subjectieve ervaring van hoe lang iets duurt. Deze perceptie van tijd varieert van mens tot mens en moment tot moment, en is heel lastig om in cijfers te vangen. Helemaal aan het andere uiterste is er de ruimtetijd van Einstein: universeel geldig in het heelal, en exact te berekenen (voor wie daar zin en tijd voor heeft, ik pas). Ergens daartussenin heb je onze biologische klok. Deze is relevant voor ons allemaal en er is heel wat wetenschappelijk onderzoek naar, maar dit is eerder een kwestie van statistiek dan van exacte formules. En ten slotte is er uiteraard onze standaard objectieve tijdsindeling: de dag opgekapt in uren, minuten, seconden. Alles netjes in vakjes, makkelijk te becijferen, en voor iedereen exact hetzelfde.

Janus, Griekse god van de tijd met (slechts šŸ˜‰) 2 gezichten.

Het is dit laatste, objectieve gezicht van tijd dat ons werkleven beheerst. De wekker gaat om 6u, de trein vertrekt om 7u24, om 9u begint de eerste vergadering en we hebben een arbeidscontract waarin staat dat onze werkdag 8 uur duurt. We beschouwen dit als logisch en vanzelfsprekend, maar dit is eigenlijk een recent gegeven, en niet in elke context even logisch.

Al 9 uur gewerkt vandaag. Goed bezig… of niet?

In industriƫle contexten werkt het concept van de standaard werkdag met de vaste uren best goed. Ik denk dan aan fabrieken waar arbeid ingezet wordt om machines in productielijnen te bedienen. Hier komen een aantal factoren samen:

  • De machines moeten allemaal tegelijk draaien om de productielijn te kunnen laten lopen. Iedereen moet dus op dezelfde, voorspelbare uren aanwezig zijn.
  • De productiviteit is rechtstreeks afhankelijk van het aantal gewerkte uren. Als iedereen een half uur vroeger naar huis gaat zijn er 2 auto’s minder gemaakt (of 200 dozen koekjes).
  • Creativiteit en origineel denkwerk zijn niet belangrijk. Integendeel, het werk is voorspelbaar en bestaat uit telkens opnieuw dezelfde handelingen.

Het komt erop neer dat de machines zo optimaal mogelijk moeten werken. En dat is een kwestie van zo veel mogelijk uren draaien. En dan is het inderdaad zinvol om loon te betalen op basis van gewerkte uren en iedereen op hetzelfde moment te laten starten. Maar hoe zit het met kenniswerk? Voor jobs in marketing, productontwikkeling, software development, journalistiek,… zijn de factoren net het tegenovergestelde:

  • We moeten niet met zijn allen op exact hetzelfde moment aan het werk zijn. Er zijn natuurlijk gezamenlijke overlegmomenten, maar niet de hele tijd en niet met iedereen tegelijk.
  • Onze productiviteit is niet rechtstreeks afhankelijk van het aantal gewerkte uren. Het is niet omdat je voor een scherm zit dat je ook effectief veel werk gedaan krijgt.
  • Creativiteit en origineel denkwerk zijn heel belangrijk. Niets is routine.

Dit is een heel ander plaatje. Voor kenniswerk komt het er op aan dat ons brein zo optimaal mogelijk moet kunnen werken. Maar wat betekent dat? Die vraag boeit mij en ik lees vaak boeken die inzichten aanreiken gebaseerd op wetenschappelijke kennis van hoe ons brein werkt. Wanneer het over werken en tijd gaat komt hieruit heel sterk naar voren dat onze biologische klok belangrijker is dan we denken. We associƫren die standaard met ons dag-nacht ritme, maar die biologische klok bepaalt ook wanneer onze cognitieve vermogens op hun best zijn, en wanneer we beter pauze nemen. Om het met Daniel Pink te zeggen:

We are smarter, faster, dimmer, slower, more creative, and less creative in some parts of the day than others.

Deze quote komt uit When: The Scientific Secrets of Perfect Timing. Dit is een heel praktisch, toegankelijk boek dat toont hoe we de wetenschap rond onze biologische klok kunnen gebruiken om efficiƫnter te werken. Dit zijn enkele van de aanbevelingen:

  • Lunchbreaks zijn essentieel. Wie minder uren werkt om ‘s middags buiten te sporten en te eten werkt efficiĆ«nter dan iemand met een langere werkdag zonder lunchbreak.
  • Uitslapen is geen luxe. Wie ‘s ochtends te vroeg opstaat en daardoor te weinig slaapt heeft een verminderd geheugen en slechtere aandachtsspanne.
  • Korte pauzes doen wonderen. Wie lang aan een stuk doorwerkt zonder regelmatig te pauzeren maakt gemakkelijker fouten. Elk uur 5 minuten pauzeren om wat rond te wandelen, een babbeltje te doen en je drinkbus bij te vullen is geen tijdverspilling maar helpt net om efficiĆ«nter te werken.
  • Powernaps en ook siĆ«sta’s geven een boost aan je cognitieve vermogens.

Dit zijn enkele van de redenen waarom het geen goed idee is om een nachtje door te doen om te studeren voor een examen, of om in Corona-tijden om 4 uur ‘s nachts op te staan om je job als kenniswerker te doen, of om consequent je lunchpauze over te slaan. Maar dit alles betekent ook dat het contraproductief is om van kenniswerkers te verwachten dat ze om 8u30 met hun werkdag starten, en hen te betalen op basis van gewerkte uren zonder pauzes mee in rekening te brengen. En toch is dat vandaag op heel veel plaatsen de norm. De gevolgen daarvan zijn soms pijnlijk om te zien. Mensen die van 15u30 tot 16u doelloos rondscrollen in hun inbox omdat ze dan pas naar huis mogen. Mensen die een hele dag doorwerken zonder pauze te nemen, omdat ze die pauzes dan moeten compenseren door langer op kantoor te blijven en daardoor niet op tijd aan de kinderopvang zouden geraken. Mensen die op het werk blijven hangen tot 19u zonder echt productief te zijn, maar dan wel extra overuren en de badge ‘gerespecteerde harde werker’ meekrijgen.

Hoe komt het dat we de wetenschappelijke inzichten (nog) niet volop inzetten om slimmer en efficiƫnter te werken? Veel mensen weten wel dat ze zich beter voelen als ze minder uren aan een stuk kloppen, maar we trekken dat niet door op het werk. Onze arbeidsethiek en ons wettelijk kader zijn een waarschijnlijk deel van de verklaring, maar die dingen zijn gelukkig niet voor eeuwig in steen gebeiteld. Ik ben alvast benieuwd hoe dit gaat evolueren in de komende decennia.

Image by aytuguluturk from Pixabay

Hoe ons team aan de slag ging met digitale complimenten

Hoe ons team aan de slag ging met digitale complimenten

Al zes weken lang werken we van thuis uit. We hebben er samen een succes van gemaakt, van dat telewerken, en bewezen dat we heel creatief kunnen zijn in het zoeken naar oplossingen. Maar zowat iedereen is het er over eens dat dag in dag uit thuiswerken niet ideaal is. Een van de dingen die ik zelf het meest mis zijn de losse babbels tussendoor, de breaks aan de koffie-automaat. Deze momenten zijn heel geschikt om al eens een spontaan compliment uit te delen, en ook in mijn huidig team zag ik dit vaak gebeuren. Tot we in lockdown modus gingen en dit soort ongedwongen interacties quasi verdween. Afgelopen week heb ik hierover nagedacht en een alternatief uitgewerkt om dit voor een stukje te verhelpen.

Het digitale dankjewel-bord

Naar elk van mijn teamleden stuurde ik een mailtje met de uitnodiging om bedankjes uit te werken voor zijn/haar teamgenoten. Als template heb ik hen de digitale versie bezorgd van de Kudo Cards van Management 3.0. Al snel kreeg ik heel wat reacties binnen en die heb ik verzameld in een digitaal whiteboard. Ik heb hiervoor Mural gebruikt omdat dit ook breder binnen de organisatie ingezet wordt. (Er bestaan nog tools met gelijkaardige functionaliteiten, zoals bijvoorbeeld Miro, maar die heb ik nog niet uitgeprobeerd).

Dit digitale whiteboard hebben we samen overlopen aan de start van een planningsworkshop. Ieder heeft zijn eigen kaartjes toegelicht, en de complimenten die erop stonden waren deugddoend en oprecht. Iemand had zelfs de tijd genomen om via een online meme generator gepersonaliseerde kaartjes uit te werken.

Het effect

Een planningsworkshop is niet iedereen zijn favoriete bezigheid. Ik was heel blij te zien hoe de bedankjes ervoor zorgden dat onze sessie startte met een positieve vibe. Iedereen zat er blij en ontspannen bij en dat maakte dat ook de rest van de workshop heel vlot en gefocust verliep. Ik moest spontaan terugdenken aan het boek The Happiness Advantage, waarin Shawn Achor argumenteert dat positiviteit een heel belangrijke motor van succes is op het werk. Ik was al fan van het concept, en na deze praktijkervaring nog meer.

Is dat geen tijdverlies?

Vaak wordt dit soort ‘softe’ activiteiten beschouwd als tijdverlies, en moeten ze als eerste sneuvelen om plaats te maken voor ‘echt’ werk. Onterecht. Het zijn dit soort interacties die ervoor zorgen dat we echt connectie kunnen leggen met elkaar als mensen. En die connectie is de springplank naar onderling vertrouwen, vlotte communicatie en een efficiĆ«nte samenwerking. Daarom vind ik het belangrijk dat organisaties hier systematisch aandacht voor hebben. Dat hoeft niet noodzakelijk via dure jaarlijkse teambuildings. Integendeel, het is veel effectiever om op heel regelmatige basis de connectie op te zoeken door hier een kwartiertje bij stil te staan aan de start van een meeting. Of om informele interacties actief aan te moedigen, in plaats van ze te beschouwen als pauze tussen de werktijd door. Ik zie dit als een cultuurshift die al een tijdje bezig is, en waarvan ik hoop dat die zich de komende jaren nog zal doorzetten.

En tot slot…

Om in de sfeer van de bedankjes te blijven: oprechte dankjewel voor wie hier meeleest en mijn posts liket en deelt op sociale media! Dat doet me elke week opnieuw enorm veel plezier šŸ˜Š

Efficiƫnt in interactie: tips & tricks

Efficiƫnt in interactie: tips & tricks

Vergaderingen kunnen frustrerend zijn. Iedereen kent de praatbarakken waarin heel wat mensen hun zegje doen, maar die nergens toe leiden en qua timing compleet uit de hand lopen. Als alternatief zie je dikwijls strak gestructureerde overlegmomenten met een heldere agenda, maar met een heel beperkte interactie en veel passieve aanwezigen. Ook niet ideaal.

Ik wil het beste van de twee werelden te combineren: meetings waarin de hele groep aan bod komt in een dynamische interactie, maar die tegelijkertijd efficiƫnt verlopen en leiden tot een bruikbaar resultaat. De laatste jaren heb ik heel wat tips en tricks verzameld en daarmee geƫxperimenteerd. Dit zijn enkele van mijn favorieten:

1. Start met een vraag

Traditioneel wordt interactie pas aan het einde van een overleg opgestart met een zijn-er-nog-vragenronde. Tegen dan is de aandacht verslapt en moet de helft naar een volgende meeting… Keer het eens om en ga al van bij de start in interactie met je publiek. Ik doe dit op volgende manieren:

  • Ik hou een check-in vragenronde.
  • Ik laat deelnemers zelf de volgorde bepalen waarin we de agendapunten bespreken.
  • Ik vraag al bij het begin van een meeting of er nog extra punten toegevoegd moeten worden aan de agenda.
Een agenda hoeft niet altijd lineair te zijn, zo kunnen de deelnemers zelf de volgorde bepalen.

2. Durf respectvol te onderbreken

Het is onbeleefd om iemand te onderbreken. Vanuit deze overweging heb ik dit lang niet gedaan. Intussen heb ik geleerd dat onderbreken broodnodig kan zijn om de timing en de focus te bewaren. Dit wordt meestal zelfs heel erg geapprecieerd als je het op een respectvolle manier weet te doen. Ik pak dit bijvoorbeeld zo aan:

  • Sorry dat ik je onderbreek, ik probeer de timing te bewaken.
  • Terecht punt en bedankt dat je dit aanhaalt. Omdat dit ons nu wat ver zou leiden stel ik voor dat we dit opnemen op moment X met personen A, B en C. Kan je je hierin vinden?
  • Vind je het belangrijk dat we dit nu bespreken of kan dit ook later voor jou?

3. Hou snelle stemrondes

Wil je op een snelle manier te weten komen wat mensen in een groep echt denken? Stel een gesloten vraag en zorg ervoor dat elke deelnemer kan antwoorden. Dit zijn formules die ik doorheen mijn vergaderingen regelmatig gebruik:

  • Hand opsteken, eventueel met 1 tot 5 vingers om score aan te geven
  • Op een bepaalde plaats in de ruimte gaan staan (de ene kant voor antwoord A, de andere kant voor antwoord B). Dit duurt meestal wel iets langer.
  • In een videocall: via de gezamenlijke chatfunctie een kort antwoord vragen (ja/nee of een cijfer)
  • Voor remote Ć©n fysieke meetings: iedereen zijn antwoord laten ingeven via smartphone of laptop. Mentimeter is hier een leuke tool voor.
Je publiek snel digitaal laten stemmen kan via Mentimeter

4. Werk toe naar een schiet-voorstel

Tijdens een overleg komen typisch heel wat ideeƫn en bedenkingen naar boven. Al die inzichten zijn nuttig, maar ze leiden niet automatisch tot een gezamenlijk plan van aanpak waar je in praktijk mee aan de slag kan. Daarom probeer ik ze als facilitator te kanaliseren richting een concreet voorstel. Soms door mensen te bevragen (Wat is je voorstel om hiermee om te gaan? Wat kunnen we de komende weken doen om dit pijnpunt te verbeteren? ), soms door zelf iets op tafel te leggen (Als ik de ideeƫn hier hoor, is het dan een goede suggestie om richting X uit te gaan? Kan oplossing Y een goede eerste stap zijn?).

Ik noem dit dikwijls een schiet-voorstel omdat het niet de bedoeling is dat dit het Finale Plan is. Het dient vooral om een gefocuste dialoog op gang te brengen. Doordat er een tastbaar voorstel is gaan gesprekken spontaan shiften. In plaats van een collectie losse bespiegelingen krijg je een gerichte discussie over wat er moet gebeuren. Aan de hand van het schiet-voorstel ontstaat dan een nieuw voorstel, ofwel een herziene versie van het origineel ofwel iets helemaal anders. Zo kom je uiteindelijk tot een breed gedragen plan van aanpak.

Als facilitator kan je dit proces sturen door de juiste vragen te stellen (Zijn er nadelen aan het voorstel dat nu op tafel ligt? Is er iemand die zich hier niet comfortabel bij voelt? Is er nog iets waar we niet aan denken?). Daarnaast moet je ook bewaken dat het voorstel dat ontstaat niet te wild en zweverig is, want dan krijg je luchtkastelen. Een goed plan van aanpak is voor mij:

  • Concreet āž” De eerstvolgende stappen helder voor iedereen
  • Pragmatischāž” Realiseerbaar binnen de groep
  • Klein genoeg āž” Geen grote plannen die maanden vragen, maar dingen die snel uitgeprobeerd en geĆ«valueerd kunnen worden

En als je ondanks dit alles nog niet veel respons krijgt, niet getreurd. Sommige mensen zijn trage denkers en hebben wat tijd nodig om informatie te laten bezinken en er hun mening over te vormen. Niets mis mee. Je kan hen helpen door materiaal op voorhand te bezorgen, maar ook door ruimte te laten om achteraf nog vragen door te sturen. Die kan je dan beantwoorden als eerste topic op het volgende overleg.

Photo by Annie Spratt on Unsplash

Het draait niet om winnen. 5 eye-openers uit ‘The Infinite Game’

Het draait niet om winnen. 5 eye-openers uit ‘The Infinite Game’

We hebben met z’n allen iets met winnen. Met beter zijn dan de anderen. Op school krijgen we al van jongsafaan cijferscores die worden afgezet tegen een klasgemiddelde. In de tennisclub gaat het vooral om matchen winnen en minder over goed spelen en plezier maken. Aan de universiteit moet je excelleren boven je leeftijdsgenoten om de aantrekkelijkste jobs te scoren of de interessantste specialisaties te kunnen volgen. Binnen heel wat bedrijven woedt er een hevige interne concurrentie die aangemoedigd wordt door een up or out systeem, waarbij enkel de besten mogen blijven en de ‘afvallers’ bedankt worden voor bewezen diensten.

Ik heb zo mijn bedenkingen bij die ‘winnaarsmentaliteit’. Bij het idee dat succes altijd ten koste van iemand anders moet gaan. We worden getraind om als individu te schitteren, maar leren nauwelijks hoe we efficiĆ«nt en vlot kunnen samenwerken. En laat dat nu net zijn waar we als mensen het sterkst in zijn, en waar ook het meest nood aan is in de wereld van vandaag. Succes is een teamsport!

Ik was dan ook meteen enthousiast bij het vastnemen van Simon Sineks nieuwste boek, The Infinite Game (Het Oneindige Spel). Hierin gaat ook hij in tegen de fixatie op winnen, maar dan vanuit een andere hoek. Dit is de centrale stelling:

Bedrijven bevinden zich niet in een voorspelbaar, duidelijk afgebakend spel dat draait om tegenstanders verslaan. Integendeel, ondernemingen zijn spelers in een hypercomplex, oneindig verhaal waarin winnen er niet toe doet. Het komt erop aan om relevant te zijn en te blijven, en dat kan alleen door te focussen op het eigen verhaal en de lange termijn voorop te stellen.

Het boek heeft zijn verwachtingen helemaal ingelost. Ik vind het een inspirerend en overtuigend betoog over wat organisaties te doen staat om in de 21ste eeuw succesvol te zijn, en traditionele formules voor bedrijfsvoering achter zich te laten. Dit komt omdat Sinek niet enkel een theoretisch punt maakt, maar ook heel praktisch advies geeft over hoe je als organisatie kan schitteren in het Oneindige Spel. Bovendien illustreert hij zijn betoog met tientallen voorbeelden van succesvolle bedrijven (bv. Apple, Disney, …). Bij heel wat passages kon ik het dan ook niet laten om enthousiast mee te knikken tijdens het lezen. Vooral deze 5 take-aways blijven me bij.

1. Richt je op een Hoger Doel

De meest succesvolle bedrijven zijn niet gedreven door het maken van winst, maar door een hoger doel dat duidelijk maakt hoe ze een bijdrage willen leveren aan deze wereld (bv. to inspire healthier communities by connecting people to real food van Sweetgreen, een bedrijf dat salades verkoopt). Dit hoger doel functioneert als een kompas en helpt dus om de juiste beslissingen te maken, maar het zorgt er ook voor dat alle medewerkers zich gemotiveerd en verbonden voelen.

2. Eerst de mensen, daarna pas de winst (en nee dat is niet communistisch)

Een bedrijf moet zich in eerste instantie bezig houden met het inspireren, motiveren en gelukkig houden van zijn medewerkers, en pas in tweede instantie met de winsten. Wie dit uitspreekt kan bij heel wat mensen op hoongelach rekenen. Zij redeneren dat het in de ‘echte wereld’ uiteindelijk alleen maar om de cijfers en de winsten voor de aandeelhouders gaat, tenzij in communistische landen dan (en iedereen weet hoe goed het daar is). Simon Sinek beargumenteert op briljante wijze waarom ze het mis hebben, en waarom ook rechtgeaarde kapitalisten de slogan Eerst de mensen, dan de winst zouden moeten opeisen.

3. Durf onethische producten dumpen

Stel: je hebt een bedrijf met een geweldig Hoger Doel en je investeert volop in je medewerkers. Een klein stuk van je business is weliswaar heel winstgevend, maar niet in lijn met de waarden die je verkondigt. De verkoop van sigaretten bijvoorbeeld. Wat doe je dan? Heel wat bedrijfsleiders denken dan aan dalende winsten en aandelenkoersen, en aarzelen. Simon Sinek haalt alle nodige argumenten aan om de twijfel weg te nemen en die handel te dumpen. Want het kan je op korte termijn geld kosten (en commentaar van beursanalisten), maar zal op lange termijn een gouden zet blijken.

4. Zoek een waardige rivaal

Beschouw andere spelers in je markt niet als concurrenten om te verslaan, want dat brengt je niet vooruit. Als je je met iemand wil meten heeft het wel zin om op zoek te gaan naar een waardige rivaal. Dit is een persoon of organisatie die je inspireert om jezelf te verbeteren omdat hij/zij uitblinkt in waar jij minder goed in bent. Je treedt dan niet in competitie, maar in een relatie gekenmerkt door respect.

5. Durf nieuwe, riskante paden inslaan

De wereld verandert aan een steeds sneller tempo, en dat maakt dat de succesformules van vandaag geen garantie bieden voor morgen. Het heeft geen zin om je vast te houden aan wat nu werkt en nu winstgevend is. Probeer innovaties die je bestaande business model bedreigen niet tegen te werken, maar omarm ze en ga ermee aan de slag. Anders ga je dezelfde weg op als Kodak, dat halsstarrig bleef vasthouden aan analoge film en zo de boot van de digitale fotografie volledig miste.

Wie hierdoor geprikkeld is: lees zeker het boek! Wie dit al gedaan heeft: wat vond je ervan en wat zijn voor jou de grote take-aways? Laat een berichtje achter in de comments! ā¬‡

Icons made by Freepik from www.flaticon.com. Photo by Joshua Golde on Unsplash

3 redenen om als leider de oplossing niet zelf te bedenken

3 redenen om als leider de oplossing niet zelf te bedenken

Wat hoor je te doen als leider wanneer je geconfronteerd wordt met een uitdaging? Voor velen is het duidelijk: je bedenkt zelf een oplossing, en je delegeert de verdere uitwerking en de uitvoering naar anderen. Toch zijn er goede redenen om het over een andere boeg te gooien. In plaats van zelf de oplossing te bedenken laat je dit over aan de mensen die ze zullen uitwerken en uitvoeren. Ik heb al mogen ervaren dat dit een pak voordelen met zich mee brengt. Dit zijn voor mij de drie belangrijkste.

1. Je creƫert een groot draagvlak

Het is niet gemakkelijk om mensen te overtuigen om aan de slag te gaan met iets nieuws. Ik heb al meegemaakt dat grootse oplossingen de prullenbak in konden omdat de mensen die ze moesten gaan uitvoeren niet akkoord waren. Als dat nieuwe idee vanuit die mensen zelf komt krijg je dit probleem niet. Integendeel, ze zijn vanaf het begin mee en willen hun eigen ideeƫn maar al te graag in de praktijk brengen.

2. Je creƫert verantwoordelijkheidszin

Je ziet regelmatig dat mensen wel akkoord zijn om een voorgekauwde oplossing uit te voeren, tot ze een struikelblok tegenkomen. Ze werpen dan hun handen in de lucht en schuiven problemen door naar iemand anders. Ook dit effect verdwijnt wanneer mensen aan de slag gaan met een oplossing die ze zelf mee bedacht hebben. In plaats van “Het werkt niet, wat moet ik doen?” hoor je dan plots “We hebben onze oplossing nog wat aangepast om ook in dit geval te kunnen werken”.

3. Je creƫert betere oplossingen

Dit is het effect dat mij nog het meest heeft verrast! Ik heb al oplossingen zien ontstaan die vele malen ingenieuzer, steviger en creatiever waren dan ik ooit op mijn eentje had kunnen bedenken. Eigenlijk is dit niet zo verwonderlijk, want je combineert twee gekende effecten: meer mensen weten meer dan 1 (boek op mijn leeslijst: The Wisdom of Crowds), en mensen die met beide voeten in de praktijk staan hebben de diepste expertise.

Dat duurt toch allemaal veel te lang?

Ik hoor vaak als tegenargument dat het vooruit moet gaan en dat dit soort frivoliteiten het proces zouden vertragen. Het is inderdaad niet de bedoeling om adviesorganen en andere praatbarakken te installeren. Of om iedereen te frustreren met een eindeloze zoektocht naar een consensus over een flauw compromis. Het kan anders! Snelheid en participatie sluiten elkaar niet uit. Er bestaan heel wat technieken om dit op een snelle en efficiƫnte manier te doen. Via Liberating Structures kan je bijvoorbeeld snel en gericht ideeƫn genereren in groepen. Aan de hand van Consent Besluitvorming kan die groep het vervolgens vlug eens worden over een plan. Als je dan via een snelle stemming checkt hoe hoe hoog het algemene vertrouwen is in dat plan ben je klaar om te vertrekken!

Coach the process, not the outcome.

Wat kan je zelf dan nog betekenen?

Ik merk dat sommige leiders het niet gemakkelijk vinden om de inhoud van de oplossing uit handen te geven. Dat is zeker niet altijd omdat ze hun mensen niet vertrouwen. Soms slaan ze aan het twijfelen over hun eigen meerwaarde. Dat is nochtans niet nodig, want als leider kan je op verschillende vlakken een belangrijke rol spelen in dit proces.

  • Wees de vonk. De oplossing niet zelf bedenken betekent niet dat je mensen niet kan inspireren. Deel je visionaire toekomstbeeld Ć  la Steve Jobs, of toon voorbeelden uit andere contexten om het denkproces in nieuwe richtingen te sturen.
  • Help om het probleem scherp te stellen. Welk probleem willen we eigenlijk oplossen? En hoe groot is het probleem eigenlijk? In welke situaties komt het precies voor? Dit lijken misschien evidente vragen, maar als je ze aan verschillende mensen gaat stellen krijg je in het beste geval lichte variaties en in het slechtste geval wild uiteenlopende verhalen. Om een goede oplossing te kunnen bedenken moet de probleemstelling glashelder zijn voor alle betrokkenen.
  • Gids het proces. Zet het kader en de manier van werken uit, en bewaak de doorlooptijd. Trek het verhaal open als er te eng nagedacht wordt, beperk de scope als het te wild en te breed gaat. Zorg ervoor dat de juiste mensen betrokken worden, dat hun profiel voldoende divers is, en dat ze durven zeggen wat in hun hoofd omgaat.
  • Vraag hoe je kan ondersteunen. Voor sommigen de wereld op zijn kop… maar wel heel effectief. Het antwoord dat je krijgt op deze vraag vertelt veel over waar mensen mee worstelen.

Voel je een drempel om hiermee aan de slag te gaan? Waarom niet beginnen met een klein experiment, dan heb je niet veel te verliezen… Veel succes!

Photo by Annie Spratt on Pixabay

Waarom vertrouwen op de vloer ertoe doet

Waarom vertrouwen op de vloer ertoe doet

Ik heb ooit op een project gewerkt dat gestuurd werd vanuit een Groot Plan, en ik werd daar niet blij van. Dit Groot Plan was opgesteld door enkele mensen aan de top van het project, en was gestaafd met de nodige tabellen en grafieken. Tot in de puntjes was uitgewerkt welke taken er moesten gebeuren, hoeveel tijd ze zouden vragen, wie ze zouden uitvoeren en wanneer. Al deze gegevens werden samen gebracht en in elkaar gepuzzeld, en dankzij het betere rekenwerk werd dan een datum bepaald wanneer alles klaar zou zijn.

Klinkt als een perfect logisch, rationeel plan waar helemaal niets tegen in te brengen valt. En toch was er een probleem: geen enkele van de mensen die dit Groot Plan zouden moeten gaan uitvoeren was ervan overtuigd dat de berekeningen en tijdslijnen realistisch waren. Hun ervaring met het werk en met de complexiteit van de oefening vertelde hen dat dit geen haalbare kaart was. Enkele dapperen onder hen hebben dan ook geprobeerd om dit te signaleren bij de top van het project. Helaas stuitten ze op een volgend, en nog veel groter probleem: hun bezorgdheden werden niet serieus genomen, want ze konden niet gestaafd worden door cijfers. Hun leidinggevenden vertelden hen dat alles prima haalbaar zou zijn als iedereen een extra inspanning zou leveren. Dat er goed was nagedacht over het Grote Plan. Dat het niet geapprecieerd werd dat ze paniek zaaiden op basis van hun buikgevoel. Dat ze constructief moesten meedenken. Uiteraard was dit rampzalig voor het vertrouwen en de motivatie binnen het project. Iedereen ging met gebogen hoofd aan de slag en probeerde er het beste van te maken. Het gevolg laat zich al raden: het hele project verliep bijzonder moeizaam en inefficiƫnt, en de tijdslijn werd in de verste verte niet gehaald.

Deze ervaring zal mij altijd bijblijven en heeft me geleerd dat vertrouwen binnen een project cruciaal is. Als mensen die zich dagdagelijks in de materie verdiepen het gevoel hebben dat er iets mis is, dan is de kans zeer groot dat er ook daadwerkelijk iets niet onder controle is. Ook als dat niet blijkt uit de beschikbare cijfers. En ik ben niet de enige die tot die conclusie komt, heel wat mensen en organisaties denken in dezelfde richting. In het boek Range las ik bijvoorbeeld over de mislukte lancering van de Space Shuttle Challenger, die voor de ogen van pers en publiek ontplofte in 1986. Voor de lancering kwamen er vanuit NASA-werknemers waarschuwingen rond de toestand van cruciale O-ringen (die voor een luchtdichte verbinding moeten zorgen). Zij riepen op om de lancering uit te stellen en dit grondiger te onderzoeken. Helaas konden zij hun bezorgdheden niet staven met cijfers, en werden ze dus niet serieus genomen. Met het gekende resultaat: een ontplofte raket en 7 doden.

De ontploffing van de Challenger (AP Photo/Bruce Weaver, File)

Om die reden peil ik binnen mijn projecten op regelmatige basis naar het vertrouwen van alle individuele teamleden. De eenvoudigste manier daarvoor is een vertrouwensstemming op het einde van een overleg. Ik stel de vraag ‘Wat is jullie vertrouwen dat we dit plan zullen kunnen realiseren?’ en dan geeft iedereen een score tussen 1 en 5 door vingers in de lucht te steken (of door een chatbericht te sturen tijdens een video-overleg). Nadien licht iedereen zijn score toe en bekijken we samen of we nog iets over het hoofd hebben gezien of kunnen bijsturen. Voor grotere projecten werkt dit ook: elke groep binnen het project houdt zijn eigen vertrouwensstemming, en geeft die info dan door naar het overkoepelende niveau.

Ik heb ook al geĆ«xperimenteerd met een online mini-enquĆŖte via Google Forms, en met een soort van Darts-bord waarop mensen hun score konden markeren. Mijn ervaringen hiermee waren een stuk minder, omdat mensen er tegen op zien om dit in te vullen en het moeilijker wordt om in onderlinge conversatie meteen in te pikken op de resultaten. Ik heb ook al overwogen om de uitkomst van de stemmingen bij te houden, en zo de evolutie op te volgen doorheen de tijd en ook te kunnen rapporteren. Ik vrees een beetje dat dit het ongeremde karakter zal wegnemen, maar het is misschien wel iets waar ik in de toekomst nog mee aan de slag ga.

Vertrouwensstemming via een Darts-bord