Tag: samenwerken

Hoe ons team aan de slag ging met digitale complimenten

Hoe ons team aan de slag ging met digitale complimenten

Al zes weken lang werken we van thuis uit. We hebben er samen een succes van gemaakt, van dat telewerken, en bewezen dat we heel creatief kunnen zijn in het zoeken naar oplossingen. Maar zowat iedereen is het er over eens dat dag in dag uit thuiswerken niet ideaal is. Een van de dingen die ik zelf het meest mis zijn de losse babbels tussendoor, de breaks aan de koffie-automaat. Deze momenten zijn heel geschikt om al eens een spontaan compliment uit te delen, en ook in mijn huidig team zag ik dit vaak gebeuren. Tot we in lockdown modus gingen en dit soort ongedwongen interacties quasi verdween. Afgelopen week heb ik hierover nagedacht en een alternatief uitgewerkt om dit voor een stukje te verhelpen.

Het digitale dankjewel-bord

Naar elk van mijn teamleden stuurde ik een mailtje met de uitnodiging om bedankjes uit te werken voor zijn/haar teamgenoten. Als template heb ik hen de digitale versie bezorgd van de Kudo Cards van Management 3.0. Al snel kreeg ik heel wat reacties binnen en die heb ik verzameld in een digitaal whiteboard. Ik heb hiervoor Mural gebruikt omdat dit ook breder binnen de organisatie ingezet wordt. (Er bestaan nog tools met gelijkaardige functionaliteiten, zoals bijvoorbeeld Miro, maar die heb ik nog niet uitgeprobeerd).

Dit digitale whiteboard hebben we samen overlopen aan de start van een planningsworkshop. Ieder heeft zijn eigen kaartjes toegelicht, en de complimenten die erop stonden waren deugddoend en oprecht. Iemand had zelfs de tijd genomen om via een online meme generator gepersonaliseerde kaartjes uit te werken.

Het effect

Een planningsworkshop is niet iedereen zijn favoriete bezigheid. Ik was heel blij te zien hoe de bedankjes ervoor zorgden dat onze sessie startte met een positieve vibe. Iedereen zat er blij en ontspannen bij en dat maakte dat ook de rest van de workshop heel vlot en gefocust verliep. Ik moest spontaan terugdenken aan het boek The Happiness Advantage, waarin Shawn Achor argumenteert dat positiviteit een heel belangrijke motor van succes is op het werk. Ik was al fan van het concept, en na deze praktijkervaring nog meer.

Is dat geen tijdverlies?

Vaak wordt dit soort ‘softe’ activiteiten beschouwd als tijdverlies, en moeten ze als eerste sneuvelen om plaats te maken voor ‘echt’ werk. Onterecht. Het zijn dit soort interacties die ervoor zorgen dat we echt connectie kunnen leggen met elkaar als mensen. En die connectie is de springplank naar onderling vertrouwen, vlotte communicatie en een efficiĆ«nte samenwerking. Daarom vind ik het belangrijk dat organisaties hier systematisch aandacht voor hebben. Dat hoeft niet noodzakelijk via dure jaarlijkse teambuildings. Integendeel, het is veel effectiever om op heel regelmatige basis de connectie op te zoeken door hier een kwartiertje bij stil te staan aan de start van een meeting. Of om informele interacties actief aan te moedigen, in plaats van ze te beschouwen als pauze tussen de werktijd door. Ik zie dit als een cultuurshift die al een tijdje bezig is, en waarvan ik hoop dat die zich de komende jaren nog zal doorzetten.

En tot slot…

Om in de sfeer van de bedankjes te blijven: oprechte dankjewel voor wie hier meeleest en mijn posts liket en deelt op sociale media! Dat doet me elke week opnieuw enorm veel plezier šŸ˜Š

Efficiƫnt in interactie: tips & tricks

Efficiƫnt in interactie: tips & tricks

Vergaderingen kunnen frustrerend zijn. Iedereen kent de praatbarakken waarin heel wat mensen hun zegje doen, maar die nergens toe leiden en qua timing compleet uit de hand lopen. Als alternatief zie je dikwijls strak gestructureerde overlegmomenten met een heldere agenda, maar met een heel beperkte interactie en veel passieve aanwezigen. Ook niet ideaal.

Ik wil het beste van de twee werelden te combineren: meetings waarin de hele groep aan bod komt in een dynamische interactie, maar die tegelijkertijd efficiƫnt verlopen en leiden tot een bruikbaar resultaat. De laatste jaren heb ik heel wat tips en tricks verzameld en daarmee geƫxperimenteerd. Dit zijn enkele van mijn favorieten:

1. Start met een vraag

Traditioneel wordt interactie pas aan het einde van een overleg opgestart met een zijn-er-nog-vragenronde. Tegen dan is de aandacht verslapt en moet de helft naar een volgende meeting… Keer het eens om en ga al van bij de start in interactie met je publiek. Ik doe dit op volgende manieren:

  • Ik hou een check-in vragenronde.
  • Ik laat deelnemers zelf de volgorde bepalen waarin we de agendapunten bespreken.
  • Ik vraag al bij het begin van een meeting of er nog extra punten toegevoegd moeten worden aan de agenda.
Een agenda hoeft niet altijd lineair te zijn, zo kunnen de deelnemers zelf de volgorde bepalen.

2. Durf respectvol te onderbreken

Het is onbeleefd om iemand te onderbreken. Vanuit deze overweging heb ik dit lang niet gedaan. Intussen heb ik geleerd dat onderbreken broodnodig kan zijn om de timing en de focus te bewaren. Dit wordt meestal zelfs heel erg geapprecieerd als je het op een respectvolle manier weet te doen. Ik pak dit bijvoorbeeld zo aan:

  • Sorry dat ik je onderbreek, ik probeer de timing te bewaken.
  • Terecht punt en bedankt dat je dit aanhaalt. Omdat dit ons nu wat ver zou leiden stel ik voor dat we dit opnemen op moment X met personen A, B en C. Kan je je hierin vinden?
  • Vind je het belangrijk dat we dit nu bespreken of kan dit ook later voor jou?

3. Hou snelle stemrondes

Wil je op een snelle manier te weten komen wat mensen in een groep echt denken? Stel een gesloten vraag en zorg ervoor dat elke deelnemer kan antwoorden. Dit zijn formules die ik doorheen mijn vergaderingen regelmatig gebruik:

  • Hand opsteken, eventueel met 1 tot 5 vingers om score aan te geven
  • Op een bepaalde plaats in de ruimte gaan staan (de ene kant voor antwoord A, de andere kant voor antwoord B). Dit duurt meestal wel iets langer.
  • In een videocall: via de gezamenlijke chatfunctie een kort antwoord vragen (ja/nee of een cijfer)
  • Voor remote Ć©n fysieke meetings: iedereen zijn antwoord laten ingeven via smartphone of laptop. Mentimeter is hier een leuke tool voor.
Je publiek snel digitaal laten stemmen kan via Mentimeter

4. Werk toe naar een schiet-voorstel

Tijdens een overleg komen typisch heel wat ideeƫn en bedenkingen naar boven. Al die inzichten zijn nuttig, maar ze leiden niet automatisch tot een gezamenlijk plan van aanpak waar je in praktijk mee aan de slag kan. Daarom probeer ik ze als facilitator te kanaliseren richting een concreet voorstel. Soms door mensen te bevragen (Wat is je voorstel om hiermee om te gaan? Wat kunnen we de komende weken doen om dit pijnpunt te verbeteren? ), soms door zelf iets op tafel te leggen (Als ik de ideeƫn hier hoor, is het dan een goede suggestie om richting X uit te gaan? Kan oplossing Y een goede eerste stap zijn?).

Ik noem dit dikwijls een schiet-voorstel omdat het niet de bedoeling is dat dit het Finale Plan is. Het dient vooral om een gefocuste dialoog op gang te brengen. Doordat er een tastbaar voorstel is gaan gesprekken spontaan shiften. In plaats van een collectie losse bespiegelingen krijg je een gerichte discussie over wat er moet gebeuren. Aan de hand van het schiet-voorstel ontstaat dan een nieuw voorstel, ofwel een herziene versie van het origineel ofwel iets helemaal anders. Zo kom je uiteindelijk tot een breed gedragen plan van aanpak.

Als facilitator kan je dit proces sturen door de juiste vragen te stellen (Zijn er nadelen aan het voorstel dat nu op tafel ligt? Is er iemand die zich hier niet comfortabel bij voelt? Is er nog iets waar we niet aan denken?). Daarnaast moet je ook bewaken dat het voorstel dat ontstaat niet te wild en zweverig is, want dan krijg je luchtkastelen. Een goed plan van aanpak is voor mij:

  • Concreet āž” De eerstvolgende stappen helder voor iedereen
  • Pragmatischāž” Realiseerbaar binnen de groep
  • Klein genoeg āž” Geen grote plannen die maanden vragen, maar dingen die snel uitgeprobeerd en geĆ«valueerd kunnen worden

En als je ondanks dit alles nog niet veel respons krijgt, niet getreurd. Sommige mensen zijn trage denkers en hebben wat tijd nodig om informatie te laten bezinken en er hun mening over te vormen. Niets mis mee. Je kan hen helpen door materiaal op voorhand te bezorgen, maar ook door ruimte te laten om achteraf nog vragen door te sturen. Die kan je dan beantwoorden als eerste topic op het volgende overleg.

Photo by Annie Spratt on Unsplash

3 redenen om als leider de oplossing niet zelf te bedenken

3 redenen om als leider de oplossing niet zelf te bedenken

Wat hoor je te doen als leider wanneer je geconfronteerd wordt met een uitdaging? Voor velen is het duidelijk: je bedenkt zelf een oplossing, en je delegeert de verdere uitwerking en de uitvoering naar anderen. Toch zijn er goede redenen om het over een andere boeg te gooien. In plaats van zelf de oplossing te bedenken laat je dit over aan de mensen die ze zullen uitwerken en uitvoeren. Ik heb al mogen ervaren dat dit een pak voordelen met zich mee brengt. Dit zijn voor mij de drie belangrijkste.

1. Je creƫert een groot draagvlak

Het is niet gemakkelijk om mensen te overtuigen om aan de slag te gaan met iets nieuws. Ik heb al meegemaakt dat grootse oplossingen de prullenbak in konden omdat de mensen die ze moesten gaan uitvoeren niet akkoord waren. Als dat nieuwe idee vanuit die mensen zelf komt krijg je dit probleem niet. Integendeel, ze zijn vanaf het begin mee en willen hun eigen ideeƫn maar al te graag in de praktijk brengen.

2. Je creƫert verantwoordelijkheidszin

Je ziet regelmatig dat mensen wel akkoord zijn om een voorgekauwde oplossing uit te voeren, tot ze een struikelblok tegenkomen. Ze werpen dan hun handen in de lucht en schuiven problemen door naar iemand anders. Ook dit effect verdwijnt wanneer mensen aan de slag gaan met een oplossing die ze zelf mee bedacht hebben. In plaats van “Het werkt niet, wat moet ik doen?” hoor je dan plots “We hebben onze oplossing nog wat aangepast om ook in dit geval te kunnen werken”.

3. Je creƫert betere oplossingen

Dit is het effect dat mij nog het meest heeft verrast! Ik heb al oplossingen zien ontstaan die vele malen ingenieuzer, steviger en creatiever waren dan ik ooit op mijn eentje had kunnen bedenken. Eigenlijk is dit niet zo verwonderlijk, want je combineert twee gekende effecten: meer mensen weten meer dan 1 (boek op mijn leeslijst: The Wisdom of Crowds), en mensen die met beide voeten in de praktijk staan hebben de diepste expertise.

Dat duurt toch allemaal veel te lang?

Ik hoor vaak als tegenargument dat het vooruit moet gaan en dat dit soort frivoliteiten het proces zouden vertragen. Het is inderdaad niet de bedoeling om adviesorganen en andere praatbarakken te installeren. Of om iedereen te frustreren met een eindeloze zoektocht naar een consensus over een flauw compromis. Het kan anders! Snelheid en participatie sluiten elkaar niet uit. Er bestaan heel wat technieken om dit op een snelle en efficiƫnte manier te doen. Via Liberating Structures kan je bijvoorbeeld snel en gericht ideeƫn genereren in groepen. Aan de hand van Consent Besluitvorming kan die groep het vervolgens vlug eens worden over een plan. Als je dan via een snelle stemming checkt hoe hoe hoog het algemene vertrouwen is in dat plan ben je klaar om te vertrekken!

Coach the process, not the outcome.

Wat kan je zelf dan nog betekenen?

Ik merk dat sommige leiders het niet gemakkelijk vinden om de inhoud van de oplossing uit handen te geven. Dat is zeker niet altijd omdat ze hun mensen niet vertrouwen. Soms slaan ze aan het twijfelen over hun eigen meerwaarde. Dat is nochtans niet nodig, want als leider kan je op verschillende vlakken een belangrijke rol spelen in dit proces.

  • Wees de vonk. De oplossing niet zelf bedenken betekent niet dat je mensen niet kan inspireren. Deel je visionaire toekomstbeeld Ć  la Steve Jobs, of toon voorbeelden uit andere contexten om het denkproces in nieuwe richtingen te sturen.
  • Help om het probleem scherp te stellen. Welk probleem willen we eigenlijk oplossen? En hoe groot is het probleem eigenlijk? In welke situaties komt het precies voor? Dit lijken misschien evidente vragen, maar als je ze aan verschillende mensen gaat stellen krijg je in het beste geval lichte variaties en in het slechtste geval wild uiteenlopende verhalen. Om een goede oplossing te kunnen bedenken moet de probleemstelling glashelder zijn voor alle betrokkenen.
  • Gids het proces. Zet het kader en de manier van werken uit, en bewaak de doorlooptijd. Trek het verhaal open als er te eng nagedacht wordt, beperk de scope als het te wild en te breed gaat. Zorg ervoor dat de juiste mensen betrokken worden, dat hun profiel voldoende divers is, en dat ze durven zeggen wat in hun hoofd omgaat.
  • Vraag hoe je kan ondersteunen. Voor sommigen de wereld op zijn kop… maar wel heel effectief. Het antwoord dat je krijgt op deze vraag vertelt veel over waar mensen mee worstelen.

Voel je een drempel om hiermee aan de slag te gaan? Waarom niet beginnen met een klein experiment, dan heb je niet veel te verliezen… Veel succes!

Photo by Annie Spratt on Pixabay

Een Corona-crisisplan? Samen maakt sterk!

Een Corona-crisisplan? Samen maakt sterk!

De Corona-crisis grijpt om zich heen en geen enkele organisatie blijft gespaard. Het is verleidelijk om nu over te gaan tot een zuivere ‘top-down’ aanpak: van hogerhand wordt een plan tot in de puntjes uitgewerkt, daarna wordt dit gecommuniceerd en doorgeduwd naar de hele organisatie. Dit lijkt misschien de meest efficiĆ«nte weg, maar het is mijn overtuiging dat dit niet het geval is. Ook nu, ja nĆ©t nu is het belangrijk om mensen uit verschillende lagen van de organisatie te betrekken bij het uitwerken van oplossingen. Op die manier sla je een dubbele slag: ten eerste krijg je cruciale nieuwe inzichten om je oplossing te verbeteren, en ten tweede creĆ«er je een enorme betrokkenheid en engagement om die oplossing samen in de praktijk te brengen.

Hoe kan je dit concreet aanpakken? Van bovenaf beperk je je tot het uitwerken van een duidelijk kader (wat zijn onze voornaamste doelen nu?) en eventueel een eerste basisontwerp voor een oplossing (in welke richting denken we om die doelen te realiseren?). Daarna ga je als eerste stap in overleg met een aantal mensen die die oplossing in praktijk zullen brengen. Op basis van hun input pas je je plan aan, of gooi je het zelfs helemaal over een andere boeg. Indien nodig herhaal je dit nog enkele keren, en pas dan werk je de finale oplossing helemaal tot in de details uit. Ten slotte kan je communiceren naar de bredere organisatie, en bij voorkeur geef je hiervoor het podium aan de mensen uit je eerdere overlegmomenten.

De afgelopen week heb ik dit in praktijk gebracht en de resultaten waren beter dan ik had durven dromen. Op enkele dagen tijd hebben we een oplossing voor onze Corona-crisis uitgewerkt met een kernteam en een panel van 20 collega’s die in de dagdagelijkse praktijk staan. Aan een hoog tempo hebben we plannen uitgewerkt en weer bijgestuurd. Op het einde van het proces hadden we een oplossing die gedragen was door iedereen, en die door ons panel zelf werd toegelicht aan de rest van de organisatie.

Uiteraard liep niet alles over rozen. De algemene situatie in ons land veranderde heel snel, en daardoor wijzigde ook ons kader. Dit was een uitdaging om mee om te gaan. Daarnaast leek het in het begin alsof we helemaal geen vooruitgang aan het boeken waren. Ons panel was kritisch, onze eerste twee oplossingen hebben we weggegooid, en intussen waren we meer dan een dag verder zonder tastbaar resultaat. Maar dan opeens begonnen de puzzelstukjes in elkaar te vallen en merkten we dat onze keuze de juiste was geweest. De feedback van ons panel verhoogde de kwaliteit van onze oplossing. Bovendien apprecieerde die groep het enorm dat we hun input meenamen, en veranderde zo in een groep van ambassadeurs. Samen hebben we dan ook ons doel bereikt.

Dit hele proces was geweldig om mee te maken, maar hier stopt het uiteraard niet. Onze nieuwe gezamenlijke oplossing zal nu in de praktijk omgezet worden, en niets is van de eerste keer perfect. We zullen dus moeten opvolgen en bijsturen, en we gaan dit blijven doen op basis van feedback uit de praktijk. Want samen maakt inderdaad sterk šŸ’ŖšŸ»

Photo by  John Hain from Pixabay