Tag: werk

De klant staat niet centraal

De klant staat niet centraal

1 van de magische recepten van vandaag is klantfocus. Organisaties willen groeien door customer centricity, en in alles wat ze doen is het doel een fantastische customer experience . De nadruk ligt dan op outside in denken, een hip woord waar ik best fan van ben. Het idee is dat de klanten, die aan de buitenkant van de organisatie staan, leidend zijn voor wat er aan de binnenkant gebeurt.

Ergens vind ik dat prachtig. Door te focussen op onze klanten durven we gangbare standaarden in vraag stellen, kunnen we succesvol innoveren en denken we na over wat de echte meerwaarde van onze organisatie is. Het is een vorm van verder kijken dan onze neus lang is.

Maar ergens heb ik ook mijn bedenkingen. Die klantenfocus schiet soms door naar een te eenzijdig verhaal, waarbij alle aandacht naar de klant gaat en de werknemers vergeten worden. Innovaties worden bijvoorbeeld bedacht en doorgevoerd op basis van een uitgebreide klantenbevraging, maar zonder de werknemers te betrekken. Of er gaat heel veel geld naar een piekfijne accomodatie voor klanten, terwijl een verbetering van de werkomstandigheden onderaan de prioriteitenlijst bungelt. Paradoxaal genoeg kan dat net een slechtere klantenervaring opleveren: als klant word je geholpen door een norse, gedemotiveerde werknemer die niet echt zijn best doet, en in het slechtste geval krijg je te maken met stakingen.

Heel wat bedrijven zoeken de oplossing in een ‘geweldige bedrijfscultuur met veel feestjes’ of in extra budget voor bedrijfswagens. Dat is mooi, maar daar mag het niet bij blijven. Om werknemers echt te motiveren moet je luisteren naar hun verhaal, hen betrekken in de innovaties die je samen uitwerkt, en investeren in hun werkomstandigheden, carriĆØrepad en werkgeluk.

De echt hippe buzzwords zijn voor mij dus eerder employee centricity, employee experience en inside out denken. Als dat allemaal goed zit, dan zal een topbeleving voor de klant vanzelf volgen.

Image by Ylanite Koppens from Pixabay

Niet alle uren zijn gelijk voor de klok

Niet alle uren zijn gelijk voor de klok

Tijd heeft vele gezichten. Er is onze subjectieve ervaring van hoe lang iets duurt. Deze perceptie van tijd varieert van mens tot mens en moment tot moment, en is heel lastig om in cijfers te vangen. Helemaal aan het andere uiterste is er de ruimtetijd van Einstein: universeel geldig in het heelal, en exact te berekenen (voor wie daar zin en tijd voor heeft, ik pas). Ergens daartussenin heb je onze biologische klok. Deze is relevant voor ons allemaal en er is heel wat wetenschappelijk onderzoek naar, maar dit is eerder een kwestie van statistiek dan van exacte formules. En ten slotte is er uiteraard onze standaard objectieve tijdsindeling: de dag opgekapt in uren, minuten, seconden. Alles netjes in vakjes, makkelijk te becijferen, en voor iedereen exact hetzelfde.

Janus, Griekse god van de tijd met (slechts šŸ˜‰) 2 gezichten.

Het is dit laatste, objectieve gezicht van tijd dat ons werkleven beheerst. De wekker gaat om 6u, de trein vertrekt om 7u24, om 9u begint de eerste vergadering en we hebben een arbeidscontract waarin staat dat onze werkdag 8 uur duurt. We beschouwen dit als logisch en vanzelfsprekend, maar dit is eigenlijk een recent gegeven, en niet in elke context even logisch.

Al 9 uur gewerkt vandaag. Goed bezig… of niet?

In industriƫle contexten werkt het concept van de standaard werkdag met de vaste uren best goed. Ik denk dan aan fabrieken waar arbeid ingezet wordt om machines in productielijnen te bedienen. Hier komen een aantal factoren samen:

  • De machines moeten allemaal tegelijk draaien om de productielijn te kunnen laten lopen. Iedereen moet dus op dezelfde, voorspelbare uren aanwezig zijn.
  • De productiviteit is rechtstreeks afhankelijk van het aantal gewerkte uren. Als iedereen een half uur vroeger naar huis gaat zijn er 2 auto’s minder gemaakt (of 200 dozen koekjes).
  • Creativiteit en origineel denkwerk zijn niet belangrijk. Integendeel, het werk is voorspelbaar en bestaat uit telkens opnieuw dezelfde handelingen.

Het komt erop neer dat de machines zo optimaal mogelijk moeten werken. En dat is een kwestie van zo veel mogelijk uren draaien. En dan is het inderdaad zinvol om loon te betalen op basis van gewerkte uren en iedereen op hetzelfde moment te laten starten. Maar hoe zit het met kenniswerk? Voor jobs in marketing, productontwikkeling, software development, journalistiek,… zijn de factoren net het tegenovergestelde:

  • We moeten niet met zijn allen op exact hetzelfde moment aan het werk zijn. Er zijn natuurlijk gezamenlijke overlegmomenten, maar niet de hele tijd en niet met iedereen tegelijk.
  • Onze productiviteit is niet rechtstreeks afhankelijk van het aantal gewerkte uren. Het is niet omdat je voor een scherm zit dat je ook effectief veel werk gedaan krijgt.
  • Creativiteit en origineel denkwerk zijn heel belangrijk. Niets is routine.

Dit is een heel ander plaatje. Voor kenniswerk komt het er op aan dat ons brein zo optimaal mogelijk moet kunnen werken. Maar wat betekent dat? Die vraag boeit mij en ik lees vaak boeken die inzichten aanreiken gebaseerd op wetenschappelijke kennis van hoe ons brein werkt. Wanneer het over werken en tijd gaat komt hieruit heel sterk naar voren dat onze biologische klok belangrijker is dan we denken. We associƫren die standaard met ons dag-nacht ritme, maar die biologische klok bepaalt ook wanneer onze cognitieve vermogens op hun best zijn, en wanneer we beter pauze nemen. Om het met Daniel Pink te zeggen:

We are smarter, faster, dimmer, slower, more creative, and less creative in some parts of the day than others.

Deze quote komt uit When: The Scientific Secrets of Perfect Timing. Dit is een heel praktisch, toegankelijk boek dat toont hoe we de wetenschap rond onze biologische klok kunnen gebruiken om efficiƫnter te werken. Dit zijn enkele van de aanbevelingen:

  • Lunchbreaks zijn essentieel. Wie minder uren werkt om ‘s middags buiten te sporten en te eten werkt efficiĆ«nter dan iemand met een langere werkdag zonder lunchbreak.
  • Uitslapen is geen luxe. Wie ‘s ochtends te vroeg opstaat en daardoor te weinig slaapt heeft een verminderd geheugen en slechtere aandachtsspanne.
  • Korte pauzes doen wonderen. Wie lang aan een stuk doorwerkt zonder regelmatig te pauzeren maakt gemakkelijker fouten. Elk uur 5 minuten pauzeren om wat rond te wandelen, een babbeltje te doen en je drinkbus bij te vullen is geen tijdverspilling maar helpt net om efficiĆ«nter te werken.
  • Powernaps en ook siĆ«sta’s geven een boost aan je cognitieve vermogens.

Dit zijn enkele van de redenen waarom het geen goed idee is om een nachtje door te doen om te studeren voor een examen, of om in Corona-tijden om 4 uur ‘s nachts op te staan om je job als kenniswerker te doen, of om consequent je lunchpauze over te slaan. Maar dit alles betekent ook dat het contraproductief is om van kenniswerkers te verwachten dat ze om 8u30 met hun werkdag starten, en hen te betalen op basis van gewerkte uren zonder pauzes mee in rekening te brengen. En toch is dat vandaag op heel veel plaatsen de norm. De gevolgen daarvan zijn soms pijnlijk om te zien. Mensen die van 15u30 tot 16u doelloos rondscrollen in hun inbox omdat ze dan pas naar huis mogen. Mensen die een hele dag doorwerken zonder pauze te nemen, omdat ze die pauzes dan moeten compenseren door langer op kantoor te blijven en daardoor niet op tijd aan de kinderopvang zouden geraken. Mensen die op het werk blijven hangen tot 19u zonder echt productief te zijn, maar dan wel extra overuren en de badge ‘gerespecteerde harde werker’ meekrijgen.

Hoe komt het dat we de wetenschappelijke inzichten (nog) niet volop inzetten om slimmer en efficiƫnter te werken? Veel mensen weten wel dat ze zich beter voelen als ze minder uren aan een stuk kloppen, maar we trekken dat niet door op het werk. Onze arbeidsethiek en ons wettelijk kader zijn een waarschijnlijk deel van de verklaring, maar die dingen zijn gelukkig niet voor eeuwig in steen gebeiteld. Ik ben alvast benieuwd hoe dit gaat evolueren in de komende decennia.

Image by aytuguluturk from Pixabay

Hoe ons team aan de slag ging met digitale complimenten

Hoe ons team aan de slag ging met digitale complimenten

Al zes weken lang werken we van thuis uit. We hebben er samen een succes van gemaakt, van dat telewerken, en bewezen dat we heel creatief kunnen zijn in het zoeken naar oplossingen. Maar zowat iedereen is het er over eens dat dag in dag uit thuiswerken niet ideaal is. Een van de dingen die ik zelf het meest mis zijn de losse babbels tussendoor, de breaks aan de koffie-automaat. Deze momenten zijn heel geschikt om al eens een spontaan compliment uit te delen, en ook in mijn huidig team zag ik dit vaak gebeuren. Tot we in lockdown modus gingen en dit soort ongedwongen interacties quasi verdween. Afgelopen week heb ik hierover nagedacht en een alternatief uitgewerkt om dit voor een stukje te verhelpen.

Het digitale dankjewel-bord

Naar elk van mijn teamleden stuurde ik een mailtje met de uitnodiging om bedankjes uit te werken voor zijn/haar teamgenoten. Als template heb ik hen de digitale versie bezorgd van de Kudo Cards van Management 3.0. Al snel kreeg ik heel wat reacties binnen en die heb ik verzameld in een digitaal whiteboard. Ik heb hiervoor Mural gebruikt omdat dit ook breder binnen de organisatie ingezet wordt. (Er bestaan nog tools met gelijkaardige functionaliteiten, zoals bijvoorbeeld Miro, maar die heb ik nog niet uitgeprobeerd).

Dit digitale whiteboard hebben we samen overlopen aan de start van een planningsworkshop. Ieder heeft zijn eigen kaartjes toegelicht, en de complimenten die erop stonden waren deugddoend en oprecht. Iemand had zelfs de tijd genomen om via een online meme generator gepersonaliseerde kaartjes uit te werken.

Het effect

Een planningsworkshop is niet iedereen zijn favoriete bezigheid. Ik was heel blij te zien hoe de bedankjes ervoor zorgden dat onze sessie startte met een positieve vibe. Iedereen zat er blij en ontspannen bij en dat maakte dat ook de rest van de workshop heel vlot en gefocust verliep. Ik moest spontaan terugdenken aan het boek The Happiness Advantage, waarin Shawn Achor argumenteert dat positiviteit een heel belangrijke motor van succes is op het werk. Ik was al fan van het concept, en na deze praktijkervaring nog meer.

Is dat geen tijdverlies?

Vaak wordt dit soort ‘softe’ activiteiten beschouwd als tijdverlies, en moeten ze als eerste sneuvelen om plaats te maken voor ‘echt’ werk. Onterecht. Het zijn dit soort interacties die ervoor zorgen dat we echt connectie kunnen leggen met elkaar als mensen. En die connectie is de springplank naar onderling vertrouwen, vlotte communicatie en een efficiĆ«nte samenwerking. Daarom vind ik het belangrijk dat organisaties hier systematisch aandacht voor hebben. Dat hoeft niet noodzakelijk via dure jaarlijkse teambuildings. Integendeel, het is veel effectiever om op heel regelmatige basis de connectie op te zoeken door hier een kwartiertje bij stil te staan aan de start van een meeting. Of om informele interacties actief aan te moedigen, in plaats van ze te beschouwen als pauze tussen de werktijd door. Ik zie dit als een cultuurshift die al een tijdje bezig is, en waarvan ik hoop dat die zich de komende jaren nog zal doorzetten.

En tot slot…

Om in de sfeer van de bedankjes te blijven: oprechte dankjewel voor wie hier meeleest en mijn posts liket en deelt op sociale media! Dat doet me elke week opnieuw enorm veel plezier šŸ˜Š

Waarom vertrouwen op de vloer ertoe doet

Waarom vertrouwen op de vloer ertoe doet

Ik heb ooit op een project gewerkt dat gestuurd werd vanuit een Groot Plan, en ik werd daar niet blij van. Dit Groot Plan was opgesteld door enkele mensen aan de top van het project, en was gestaafd met de nodige tabellen en grafieken. Tot in de puntjes was uitgewerkt welke taken er moesten gebeuren, hoeveel tijd ze zouden vragen, wie ze zouden uitvoeren en wanneer. Al deze gegevens werden samen gebracht en in elkaar gepuzzeld, en dankzij het betere rekenwerk werd dan een datum bepaald wanneer alles klaar zou zijn.

Klinkt als een perfect logisch, rationeel plan waar helemaal niets tegen in te brengen valt. En toch was er een probleem: geen enkele van de mensen die dit Groot Plan zouden moeten gaan uitvoeren was ervan overtuigd dat de berekeningen en tijdslijnen realistisch waren. Hun ervaring met het werk en met de complexiteit van de oefening vertelde hen dat dit geen haalbare kaart was. Enkele dapperen onder hen hebben dan ook geprobeerd om dit te signaleren bij de top van het project. Helaas stuitten ze op een volgend, en nog veel groter probleem: hun bezorgdheden werden niet serieus genomen, want ze konden niet gestaafd worden door cijfers. Hun leidinggevenden vertelden hen dat alles prima haalbaar zou zijn als iedereen een extra inspanning zou leveren. Dat er goed was nagedacht over het Grote Plan. Dat het niet geapprecieerd werd dat ze paniek zaaiden op basis van hun buikgevoel. Dat ze constructief moesten meedenken. Uiteraard was dit rampzalig voor het vertrouwen en de motivatie binnen het project. Iedereen ging met gebogen hoofd aan de slag en probeerde er het beste van te maken. Het gevolg laat zich al raden: het hele project verliep bijzonder moeizaam en inefficiƫnt, en de tijdslijn werd in de verste verte niet gehaald.

Deze ervaring zal mij altijd bijblijven en heeft me geleerd dat vertrouwen binnen een project cruciaal is. Als mensen die zich dagdagelijks in de materie verdiepen het gevoel hebben dat er iets mis is, dan is de kans zeer groot dat er ook daadwerkelijk iets niet onder controle is. Ook als dat niet blijkt uit de beschikbare cijfers. En ik ben niet de enige die tot die conclusie komt, heel wat mensen en organisaties denken in dezelfde richting. In het boek Range las ik bijvoorbeeld over de mislukte lancering van de Space Shuttle Challenger, die voor de ogen van pers en publiek ontplofte in 1986. Voor de lancering kwamen er vanuit NASA-werknemers waarschuwingen rond de toestand van cruciale O-ringen (die voor een luchtdichte verbinding moeten zorgen). Zij riepen op om de lancering uit te stellen en dit grondiger te onderzoeken. Helaas konden zij hun bezorgdheden niet staven met cijfers, en werden ze dus niet serieus genomen. Met het gekende resultaat: een ontplofte raket en 7 doden.

De ontploffing van de Challenger (AP Photo/Bruce Weaver, File)

Om die reden peil ik binnen mijn projecten op regelmatige basis naar het vertrouwen van alle individuele teamleden. De eenvoudigste manier daarvoor is een vertrouwensstemming op het einde van een overleg. Ik stel de vraag ‘Wat is jullie vertrouwen dat we dit plan zullen kunnen realiseren?’ en dan geeft iedereen een score tussen 1 en 5 door vingers in de lucht te steken (of door een chatbericht te sturen tijdens een video-overleg). Nadien licht iedereen zijn score toe en bekijken we samen of we nog iets over het hoofd hebben gezien of kunnen bijsturen. Voor grotere projecten werkt dit ook: elke groep binnen het project houdt zijn eigen vertrouwensstemming, en geeft die info dan door naar het overkoepelende niveau.

Ik heb ook al geĆ«xperimenteerd met een online mini-enquĆŖte via Google Forms, en met een soort van Darts-bord waarop mensen hun score konden markeren. Mijn ervaringen hiermee waren een stuk minder, omdat mensen er tegen op zien om dit in te vullen en het moeilijker wordt om in onderlinge conversatie meteen in te pikken op de resultaten. Ik heb ook al overwogen om de uitkomst van de stemmingen bij te houden, en zo de evolutie op te volgen doorheen de tijd en ook te kunnen rapporteren. Ik vrees een beetje dat dit het ongeremde karakter zal wegnemen, maar het is misschien wel iets waar ik in de toekomst nog mee aan de slag ga.

Vertrouwensstemming via een Darts-bord
Een Corona-crisisplan? Samen maakt sterk!

Een Corona-crisisplan? Samen maakt sterk!

De Corona-crisis grijpt om zich heen en geen enkele organisatie blijft gespaard. Het is verleidelijk om nu over te gaan tot een zuivere ‘top-down’ aanpak: van hogerhand wordt een plan tot in de puntjes uitgewerkt, daarna wordt dit gecommuniceerd en doorgeduwd naar de hele organisatie. Dit lijkt misschien de meest efficiĆ«nte weg, maar het is mijn overtuiging dat dit niet het geval is. Ook nu, ja nĆ©t nu is het belangrijk om mensen uit verschillende lagen van de organisatie te betrekken bij het uitwerken van oplossingen. Op die manier sla je een dubbele slag: ten eerste krijg je cruciale nieuwe inzichten om je oplossing te verbeteren, en ten tweede creĆ«er je een enorme betrokkenheid en engagement om die oplossing samen in de praktijk te brengen.

Hoe kan je dit concreet aanpakken? Van bovenaf beperk je je tot het uitwerken van een duidelijk kader (wat zijn onze voornaamste doelen nu?) en eventueel een eerste basisontwerp voor een oplossing (in welke richting denken we om die doelen te realiseren?). Daarna ga je als eerste stap in overleg met een aantal mensen die die oplossing in praktijk zullen brengen. Op basis van hun input pas je je plan aan, of gooi je het zelfs helemaal over een andere boeg. Indien nodig herhaal je dit nog enkele keren, en pas dan werk je de finale oplossing helemaal tot in de details uit. Ten slotte kan je communiceren naar de bredere organisatie, en bij voorkeur geef je hiervoor het podium aan de mensen uit je eerdere overlegmomenten.

De afgelopen week heb ik dit in praktijk gebracht en de resultaten waren beter dan ik had durven dromen. Op enkele dagen tijd hebben we een oplossing voor onze Corona-crisis uitgewerkt met een kernteam en een panel van 20 collega’s die in de dagdagelijkse praktijk staan. Aan een hoog tempo hebben we plannen uitgewerkt en weer bijgestuurd. Op het einde van het proces hadden we een oplossing die gedragen was door iedereen, en die door ons panel zelf werd toegelicht aan de rest van de organisatie.

Uiteraard liep niet alles over rozen. De algemene situatie in ons land veranderde heel snel, en daardoor wijzigde ook ons kader. Dit was een uitdaging om mee om te gaan. Daarnaast leek het in het begin alsof we helemaal geen vooruitgang aan het boeken waren. Ons panel was kritisch, onze eerste twee oplossingen hebben we weggegooid, en intussen waren we meer dan een dag verder zonder tastbaar resultaat. Maar dan opeens begonnen de puzzelstukjes in elkaar te vallen en merkten we dat onze keuze de juiste was geweest. De feedback van ons panel verhoogde de kwaliteit van onze oplossing. Bovendien apprecieerde die groep het enorm dat we hun input meenamen, en veranderde zo in een groep van ambassadeurs. Samen hebben we dan ook ons doel bereikt.

Dit hele proces was geweldig om mee te maken, maar hier stopt het uiteraard niet. Onze nieuwe gezamenlijke oplossing zal nu in de praktijk omgezet worden, en niets is van de eerste keer perfect. We zullen dus moeten opvolgen en bijsturen, en we gaan dit blijven doen op basis van feedback uit de praktijk. Want samen maakt inderdaad sterk šŸ’ŖšŸ»

Photo by  John Hain from Pixabay

Twee apps om opleiding te geven van thuis uit

Twee apps om opleiding te geven van thuis uit

Of het nu gaat om een een-op-een gesprek, een overleg in groep of een opleiding, ik vind het geweldig om met mensen in interactie te gaan. Dat lukt nog altijd het allerbeste in het echt. Je pikt dan heel gemakkelijk de blikken en de lichaamstaal op, en je kan er meteen op inspelen.

Nu de Corona-maatregelen heel wat mensen thuis houden moet ik op zoek naar een alternatief. Ik zou binnenkort bijvoorbeeld een interactieve opleiding geven voor enkele grote groepen, maar dat zal nu dus vanop afstand moeten gebeuren. Daarom testte ik twee apps waarmee je video’s kan maken van wat er op je computerscherm te zien is. Bovendien kan je dit combineren met beeld van je webcam, zodat je zelf als spreker ook te zien bent. Dit vond ik voor mijn opleidingen heel interessant.

Gebruiksinterface van Loom
Het strakke design van Loom

De eerste app die ik testte was Loom. Wat me meteen opviel was het mooie, moderne design en de intuĆÆtieve gebruikerservaring. In enkele kliks kan je video’s opnemen en daarna meteen ook editeren en delen via alle mogelijke kanalen. Ik was helemaal enthousiast en klaar om aan de slag te gaan, maar helaas botste ik op 2 problemen. Ten eerste kon ik Loom niet installeren op mijn bedrijfslaptop, waarschijnlijk omdat ik niet de nodige toegangsrechten heb. Ten tweede liepen het beeld en het geluid van mijn video’s niet gelijk. Het deed me denken aan een Engelstalige film die in het Frans gedubd is: heel vervelend om naar te kijken. Ik heb een aantal handleidingen uitgepluisd en mijn conclusie is dat het aan de beperkte rekenkracht van mijn laptop ligt, ofwel aan mijn Wifi-verbinding. Dit zijn twee dingen die ik niet zomaar opgelost krijg, en dus zocht ik verder.

Voor mijn tweede poging gebruikte ik Screencast-O-Matic. Dit was een heel andere ervaring. De naam is al niet meteen hip, en de applicatie zelf ziet er ook wat ouderwets uit. Daardoor is het even zoeken voor je je weg vindt. Maar eens dat punt voorbij lukte het me zonder problemen om mijn video’s op te nemen. Het beeld en het geluid waren van hoge kwaliteit, en ze liepen perfect synchroon. Bovendien draaide Screencast-O-Matic prima op mijn bedrijfslaptop, ook zonder toegangsrechten. Qua prijs viel het ook iets voordeliger uit dan Loom, hoewel de gratis versie van beide apps eigenlijk voldoende is voor mij.

Gebruiksinterface van Screencast-O-Matic
Screencast-O-Matic gaat meer voor een jaren 2000 look.

Ik heb dus beslist om verder aan de slag te gaan met Screencast-O-Matic. Ik verwacht dat dit zeker een hulp zal zijn, maar het is nog altijd niet hetzelfde als in persoon voor een groep staan. Daarom ga ik de komende dagen nog op zoek naar een soort digitale vraag-en-antwoord tool, waarmee deelnemers zelf hun kennis kunnen testen. Wordt vervolgd dus!

De beste meetings beginnen met een check-in

De beste meetings beginnen met een check-in

Ik hou niet van duffe vergaderingen. Iemand heeft 20 slides gemaakt en een agenda om te overlopen. Af en toe komt er wat respons uit de groep, telkens vanuit dezelfde 2 hoeken. De andere aanwezigen zeggen nauwelijks iets en tokkelen wat op hun laptop. Plots is er een uur voorbij en is iedereen het eens om het er een volgende keer opnieuw over te hebben, want het is alweer tijd voor de volgende vergadering. Zucht.

De laatste jaren ben ik op zoek gegaan naar manieren om dit soort situaties te vermijden. Ik streef naar dynamische meetings, waar iedereen actief betrokken wordt, met een resultaat dat gedragen is door de groep. Dit is een van mijn favoriete technieken: een check-in vragenronde aan het begin van een meeting of workshop.

Wat is het?

Voor de start van je vergadering nodig je iedereen uit om een open vraag te beantwoorden. Bijvoorbeeld: “Hoe was je dag tot nu toe?”. Elke aanwezige geeft zijn antwoord. De anderen luisteren, en zo ga je heel de groep af.

Waarom helpt het?

Dit is uiteraard een ideale ijsbreker voor groepen die elkaar nog niet goed kennen. Maar het gaat verder dan dat en is ook nuttig voor mensen die al lang met elkaar samenwerken! Door iedereen aan het woord te laten wordt elke aanwezige “geactiveerd” en is de drempel lager om tijdens de meeting zelf iets in te brengen. Daarnaast zorgt het ook voor connectie. Iedereen heeft geluisterd naar elkaar, iedereen werd gehoord en dat zorgt automatisch voor een samen-gevoel waarbij de neuzen al een klein beetje in dezelfde richting staan.

Welke vragen gebruik ik zoal?

  • Wat geeft jou energie?
  • Waar kijk je naar uit dit jaar?
  • Wat heeft je tot nu toe blij gemaakt dit jaar?
  • Welk dier past het best bij je persoonlijkheid?
    • Leuk voor minder formele contexten en groepen die elkaar al wat beter kennen.
  • Waarmee kan iemand je altijd een plezier doen?
    • Gelach gegarandeerd, goed in gestresste contexten!
  • Wat houdt je bezig de laatste weken?
    • Hier komt soms iets moeilijks naar boven, bijvoorbeeld “Mijn grootmoeder is ernstig ziek en ik ga haar elke avond na het werk bezoeken”. Hoe je daar mee omgaat hangt uiteraard van de situatie en de persoon af. Ik spreek bijvoorbeeld mijn medeleven uit, en ga later met die persoon een gesprek aan. Maar in sommige situaties kan het ook beter zijn om de meeting even te laten voor wat ze is en hier even op verder te gaan.
  • Met welke auto rijd je en waarom?
    • Opgelet, dit kan een potentieel toxisch topic zijn in groepen waar er een groot verschil is tussen de inkomens, of waar er frustraties zijn omdat sommigen een bedrijfswagen hebben en de anderen niet. Weg sfeer….

Tips & Tricks

  • Als je een strakke timing hebt, vraag dan aan mensen om zich te beperken tot 1 woord/5 woorden/1 zin.
  • Vermijd dat mensen een conversatie starten op basis van de gegeven antwoorden. Dan verwatert het hele concept.
  • Wissel af en gebruik niet altijd dezelfde vragen.
  • Sommigen willen heel graag iets persoonlijks delen, terwijl anderen hier minder voor openstaan. Ik geef heel vaak aan dat mensen vrij mogen kiezen om te antwoorden op privĆ© of op professioneel vlak.
  • Niet geschikt voor grote groepen. Een alternatief dat ik dan gebruik is Impromptu Networking.

Meer lezen

Op zoek naar inspiratie? Hier vind je meer dan 100 vragen die je kan gebruiken. Hier is een meer uitgebreid artikel over check-in rondes.

Photos byĀ Natalia Ovcharenko Jules Bassoleil and TeroVesalaine onĀ Unsplash and Pixabay