Tag: leiderschap

De klant staat niet centraal

De klant staat niet centraal

1 van de magische recepten van vandaag is klantfocus. Organisaties willen groeien door customer centricity, en in alles wat ze doen is het doel een fantastische customer experience . De nadruk ligt dan op outside in denken, een hip woord waar ik best fan van ben. Het idee is dat de klanten, die aan de buitenkant van de organisatie staan, leidend zijn voor wat er aan de binnenkant gebeurt.

Ergens vind ik dat prachtig. Door te focussen op onze klanten durven we gangbare standaarden in vraag stellen, kunnen we succesvol innoveren en denken we na over wat de echte meerwaarde van onze organisatie is. Het is een vorm van verder kijken dan onze neus lang is.

Maar ergens heb ik ook mijn bedenkingen. Die klantenfocus schiet soms door naar een te eenzijdig verhaal, waarbij alle aandacht naar de klant gaat en de werknemers vergeten worden. Innovaties worden bijvoorbeeld bedacht en doorgevoerd op basis van een uitgebreide klantenbevraging, maar zonder de werknemers te betrekken. Of er gaat heel veel geld naar een piekfijne accomodatie voor klanten, terwijl een verbetering van de werkomstandigheden onderaan de prioriteitenlijst bungelt. Paradoxaal genoeg kan dat net een slechtere klantenervaring opleveren: als klant word je geholpen door een norse, gedemotiveerde werknemer die niet echt zijn best doet, en in het slechtste geval krijg je te maken met stakingen.

Heel wat bedrijven zoeken de oplossing in een ‘geweldige bedrijfscultuur met veel feestjes’ of in extra budget voor bedrijfswagens. Dat is mooi, maar daar mag het niet bij blijven. Om werknemers echt te motiveren moet je luisteren naar hun verhaal, hen betrekken in de innovaties die je samen uitwerkt, en investeren in hun werkomstandigheden, carrièrepad en werkgeluk.

De echt hippe buzzwords zijn voor mij dus eerder employee centricity, employee experience en inside out denken. Als dat allemaal goed zit, dan zal een topbeleving voor de klant vanzelf volgen.

Image by Ylanite Koppens from Pixabay

Het draait niet om winnen. 5 eye-openers uit ‘The Infinite Game’

Het draait niet om winnen. 5 eye-openers uit ‘The Infinite Game’

We hebben met z’n allen iets met winnen. Met beter zijn dan de anderen. Op school krijgen we al van jongsafaan cijferscores die worden afgezet tegen een klasgemiddelde. In de tennisclub gaat het vooral om matchen winnen en minder over goed spelen en plezier maken. Aan de universiteit moet je excelleren boven je leeftijdsgenoten om de aantrekkelijkste jobs te scoren of de interessantste specialisaties te kunnen volgen. Binnen heel wat bedrijven woedt er een hevige interne concurrentie die aangemoedigd wordt door een up or out systeem, waarbij enkel de besten mogen blijven en de ‘afvallers’ bedankt worden voor bewezen diensten.

Ik heb zo mijn bedenkingen bij die ‘winnaarsmentaliteit’. Bij het idee dat succes altijd ten koste van iemand anders moet gaan. We worden getraind om als individu te schitteren, maar leren nauwelijks hoe we efficiënt en vlot kunnen samenwerken. En laat dat nu net zijn waar we als mensen het sterkst in zijn, en waar ook het meest nood aan is in de wereld van vandaag. Succes is een teamsport!

Ik was dan ook meteen enthousiast bij het vastnemen van Simon Sineks nieuwste boek, The Infinite Game (Het Oneindige Spel). Hierin gaat ook hij in tegen de fixatie op winnen, maar dan vanuit een andere hoek. Dit is de centrale stelling:

Bedrijven bevinden zich niet in een voorspelbaar, duidelijk afgebakend spel dat draait om tegenstanders verslaan. Integendeel, ondernemingen zijn spelers in een hypercomplex, oneindig verhaal waarin winnen er niet toe doet. Het komt erop aan om relevant te zijn en te blijven, en dat kan alleen door te focussen op het eigen verhaal en de lange termijn voorop te stellen.

Het boek heeft zijn verwachtingen helemaal ingelost. Ik vind het een inspirerend en overtuigend betoog over wat organisaties te doen staat om in de 21ste eeuw succesvol te zijn, en traditionele formules voor bedrijfsvoering achter zich te laten. Dit komt omdat Sinek niet enkel een theoretisch punt maakt, maar ook heel praktisch advies geeft over hoe je als organisatie kan schitteren in het Oneindige Spel. Bovendien illustreert hij zijn betoog met tientallen voorbeelden van succesvolle bedrijven (bv. Apple, Disney, …). Bij heel wat passages kon ik het dan ook niet laten om enthousiast mee te knikken tijdens het lezen. Vooral deze 5 take-aways blijven me bij.

1. Richt je op een Hoger Doel

De meest succesvolle bedrijven zijn niet gedreven door het maken van winst, maar door een hoger doel dat duidelijk maakt hoe ze een bijdrage willen leveren aan deze wereld (bv. to inspire healthier communities by connecting people to real food van Sweetgreen, een bedrijf dat salades verkoopt). Dit hoger doel functioneert als een kompas en helpt dus om de juiste beslissingen te maken, maar het zorgt er ook voor dat alle medewerkers zich gemotiveerd en verbonden voelen.

2. Eerst de mensen, daarna pas de winst (en nee dat is niet communistisch)

Een bedrijf moet zich in eerste instantie bezig houden met het inspireren, motiveren en gelukkig houden van zijn medewerkers, en pas in tweede instantie met de winsten. Wie dit uitspreekt kan bij heel wat mensen op hoongelach rekenen. Zij redeneren dat het in de ‘echte wereld’ uiteindelijk alleen maar om de cijfers en de winsten voor de aandeelhouders gaat, tenzij in communistische landen dan (en iedereen weet hoe goed het daar is). Simon Sinek beargumenteert op briljante wijze waarom ze het mis hebben, en waarom ook rechtgeaarde kapitalisten de slogan Eerst de mensen, dan de winst zouden moeten opeisen.

3. Durf onethische producten dumpen

Stel: je hebt een bedrijf met een geweldig Hoger Doel en je investeert volop in je medewerkers. Een klein stuk van je business is weliswaar heel winstgevend, maar niet in lijn met de waarden die je verkondigt. De verkoop van sigaretten bijvoorbeeld. Wat doe je dan? Heel wat bedrijfsleiders denken dan aan dalende winsten en aandelenkoersen, en aarzelen. Simon Sinek haalt alle nodige argumenten aan om de twijfel weg te nemen en die handel te dumpen. Want het kan je op korte termijn geld kosten (en commentaar van beursanalisten), maar zal op lange termijn een gouden zet blijken.

4. Zoek een waardige rivaal

Beschouw andere spelers in je markt niet als concurrenten om te verslaan, want dat brengt je niet vooruit. Als je je met iemand wil meten heeft het wel zin om op zoek te gaan naar een waardige rivaal. Dit is een persoon of organisatie die je inspireert om jezelf te verbeteren omdat hij/zij uitblinkt in waar jij minder goed in bent. Je treedt dan niet in competitie, maar in een relatie gekenmerkt door respect.

5. Durf nieuwe, riskante paden inslaan

De wereld verandert aan een steeds sneller tempo, en dat maakt dat de succesformules van vandaag geen garantie bieden voor morgen. Het heeft geen zin om je vast te houden aan wat nu werkt en nu winstgevend is. Probeer innovaties die je bestaande business model bedreigen niet tegen te werken, maar omarm ze en ga ermee aan de slag. Anders ga je dezelfde weg op als Kodak, dat halsstarrig bleef vasthouden aan analoge film en zo de boot van de digitale fotografie volledig miste.

Wie hierdoor geprikkeld is: lees zeker het boek! Wie dit al gedaan heeft: wat vond je ervan en wat zijn voor jou de grote take-aways? Laat een berichtje achter in de comments! ⬇

Icons made by Freepik from www.flaticon.com. Photo by Joshua Golde on Unsplash

Waarom vertrouwen op de vloer ertoe doet

Waarom vertrouwen op de vloer ertoe doet

Ik heb ooit op een project gewerkt dat gestuurd werd vanuit een Groot Plan, en ik werd daar niet blij van. Dit Groot Plan was opgesteld door enkele mensen aan de top van het project, en was gestaafd met de nodige tabellen en grafieken. Tot in de puntjes was uitgewerkt welke taken er moesten gebeuren, hoeveel tijd ze zouden vragen, wie ze zouden uitvoeren en wanneer. Al deze gegevens werden samen gebracht en in elkaar gepuzzeld, en dankzij het betere rekenwerk werd dan een datum bepaald wanneer alles klaar zou zijn.

Klinkt als een perfect logisch, rationeel plan waar helemaal niets tegen in te brengen valt. En toch was er een probleem: geen enkele van de mensen die dit Groot Plan zouden moeten gaan uitvoeren was ervan overtuigd dat de berekeningen en tijdslijnen realistisch waren. Hun ervaring met het werk en met de complexiteit van de oefening vertelde hen dat dit geen haalbare kaart was. Enkele dapperen onder hen hebben dan ook geprobeerd om dit te signaleren bij de top van het project. Helaas stuitten ze op een volgend, en nog veel groter probleem: hun bezorgdheden werden niet serieus genomen, want ze konden niet gestaafd worden door cijfers. Hun leidinggevenden vertelden hen dat alles prima haalbaar zou zijn als iedereen een extra inspanning zou leveren. Dat er goed was nagedacht over het Grote Plan. Dat het niet geapprecieerd werd dat ze paniek zaaiden op basis van hun buikgevoel. Dat ze constructief moesten meedenken. Uiteraard was dit rampzalig voor het vertrouwen en de motivatie binnen het project. Iedereen ging met gebogen hoofd aan de slag en probeerde er het beste van te maken. Het gevolg laat zich al raden: het hele project verliep bijzonder moeizaam en inefficiënt, en de tijdslijn werd in de verste verte niet gehaald.

Deze ervaring zal mij altijd bijblijven en heeft me geleerd dat vertrouwen binnen een project cruciaal is. Als mensen die zich dagdagelijks in de materie verdiepen het gevoel hebben dat er iets mis is, dan is de kans zeer groot dat er ook daadwerkelijk iets niet onder controle is. Ook als dat niet blijkt uit de beschikbare cijfers. En ik ben niet de enige die tot die conclusie komt, heel wat mensen en organisaties denken in dezelfde richting. In het boek Range las ik bijvoorbeeld over de mislukte lancering van de Space Shuttle Challenger, die voor de ogen van pers en publiek ontplofte in 1986. Voor de lancering kwamen er vanuit NASA-werknemers waarschuwingen rond de toestand van cruciale O-ringen (die voor een luchtdichte verbinding moeten zorgen). Zij riepen op om de lancering uit te stellen en dit grondiger te onderzoeken. Helaas konden zij hun bezorgdheden niet staven met cijfers, en werden ze dus niet serieus genomen. Met het gekende resultaat: een ontplofte raket en 7 doden.

De ontploffing van de Challenger (AP Photo/Bruce Weaver, File)

Om die reden peil ik binnen mijn projecten op regelmatige basis naar het vertrouwen van alle individuele teamleden. De eenvoudigste manier daarvoor is een vertrouwensstemming op het einde van een overleg. Ik stel de vraag ‘Wat is jullie vertrouwen dat we dit plan zullen kunnen realiseren?’ en dan geeft iedereen een score tussen 1 en 5 door vingers in de lucht te steken (of door een chatbericht te sturen tijdens een video-overleg). Nadien licht iedereen zijn score toe en bekijken we samen of we nog iets over het hoofd hebben gezien of kunnen bijsturen. Voor grotere projecten werkt dit ook: elke groep binnen het project houdt zijn eigen vertrouwensstemming, en geeft die info dan door naar het overkoepelende niveau.

Ik heb ook al geëxperimenteerd met een online mini-enquête via Google Forms, en met een soort van Darts-bord waarop mensen hun score konden markeren. Mijn ervaringen hiermee waren een stuk minder, omdat mensen er tegen op zien om dit in te vullen en het moeilijker wordt om in onderlinge conversatie meteen in te pikken op de resultaten. Ik heb ook al overwogen om de uitkomst van de stemmingen bij te houden, en zo de evolutie op te volgen doorheen de tijd en ook te kunnen rapporteren. Ik vrees een beetje dat dit het ongeremde karakter zal wegnemen, maar het is misschien wel iets waar ik in de toekomst nog mee aan de slag ga.

Vertrouwensstemming via een Darts-bord
Een Corona-crisisplan? Samen maakt sterk!

Een Corona-crisisplan? Samen maakt sterk!

De Corona-crisis grijpt om zich heen en geen enkele organisatie blijft gespaard. Het is verleidelijk om nu over te gaan tot een zuivere ‘top-down’ aanpak: van hogerhand wordt een plan tot in de puntjes uitgewerkt, daarna wordt dit gecommuniceerd en doorgeduwd naar de hele organisatie. Dit lijkt misschien de meest efficiënte weg, maar het is mijn overtuiging dat dit niet het geval is. Ook nu, ja nét nu is het belangrijk om mensen uit verschillende lagen van de organisatie te betrekken bij het uitwerken van oplossingen. Op die manier sla je een dubbele slag: ten eerste krijg je cruciale nieuwe inzichten om je oplossing te verbeteren, en ten tweede creëer je een enorme betrokkenheid en engagement om die oplossing samen in de praktijk te brengen.

Hoe kan je dit concreet aanpakken? Van bovenaf beperk je je tot het uitwerken van een duidelijk kader (wat zijn onze voornaamste doelen nu?) en eventueel een eerste basisontwerp voor een oplossing (in welke richting denken we om die doelen te realiseren?). Daarna ga je als eerste stap in overleg met een aantal mensen die die oplossing in praktijk zullen brengen. Op basis van hun input pas je je plan aan, of gooi je het zelfs helemaal over een andere boeg. Indien nodig herhaal je dit nog enkele keren, en pas dan werk je de finale oplossing helemaal tot in de details uit. Ten slotte kan je communiceren naar de bredere organisatie, en bij voorkeur geef je hiervoor het podium aan de mensen uit je eerdere overlegmomenten.

De afgelopen week heb ik dit in praktijk gebracht en de resultaten waren beter dan ik had durven dromen. Op enkele dagen tijd hebben we een oplossing voor onze Corona-crisis uitgewerkt met een kernteam en een panel van 20 collega’s die in de dagdagelijkse praktijk staan. Aan een hoog tempo hebben we plannen uitgewerkt en weer bijgestuurd. Op het einde van het proces hadden we een oplossing die gedragen was door iedereen, en die door ons panel zelf werd toegelicht aan de rest van de organisatie.

Uiteraard liep niet alles over rozen. De algemene situatie in ons land veranderde heel snel, en daardoor wijzigde ook ons kader. Dit was een uitdaging om mee om te gaan. Daarnaast leek het in het begin alsof we helemaal geen vooruitgang aan het boeken waren. Ons panel was kritisch, onze eerste twee oplossingen hebben we weggegooid, en intussen waren we meer dan een dag verder zonder tastbaar resultaat. Maar dan opeens begonnen de puzzelstukjes in elkaar te vallen en merkten we dat onze keuze de juiste was geweest. De feedback van ons panel verhoogde de kwaliteit van onze oplossing. Bovendien apprecieerde die groep het enorm dat we hun input meenamen, en veranderde zo in een groep van ambassadeurs. Samen hebben we dan ook ons doel bereikt.

Dit hele proces was geweldig om mee te maken, maar hier stopt het uiteraard niet. Onze nieuwe gezamenlijke oplossing zal nu in de praktijk omgezet worden, en niets is van de eerste keer perfect. We zullen dus moeten opvolgen en bijsturen, en we gaan dit blijven doen op basis van feedback uit de praktijk. Want samen maakt inderdaad sterk ??

Photo by  John Hain from Pixabay